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キャビンアテンダントはできる男かどうかを靴を見て判断してるらしい。私はその説を信じます

こんにちは。出張靴磨きサービスを行っているニイナナ株式会社「ミガクル」広報部です。

この場をお借りして広報活動をさせてもらってます。社長の堀江です。

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私は、月200足以上は靴を磨いてきました。新規顧客営業で苦労したこともあり、最近はどのような方が靴を磨いてくれるのかがだんだんわかってきました。今日は、そのような経験で気づいことをお話したいと思います。

女性のキャビンアテンダントの方から聞いたお話です。

「ある時好みの男性がいたけれど声をかけようとしたら、先輩に『その人は靴が汚いからダメよ』と言われた」

という話を聞いたことがあります。

その話を聞いて、私はなるほどなあと思いました。それ本当に当たっていて、仕事のできる人は間違いなく靴が綺麗なのです。ほぼ100%なんじゃないかと思えるくらいです。

なぜならば、足元って目線のいちばん下にあって「靴」の手入れが行き届いている人は、細かいところまで気配りができる人だからです。しかもそういう人に限って女性への気配りも抜群に美味いんですよね。キャビンアテンダントさんの話を聞いた時になるほど的を得てるなあと思ったのです。

 

ところで、私がそれに気づいたきっかけというものがあります。それは仕事ができると思われる方って、私のところに磨きに来た時点で、すでに靴が綺麗なのです。

では、なぜその方が靴を磨きに来ているか?というと、そういう人にとっては靴は汚れてから磨くものではなく、汚れる前に靴を磨くものだと考えているからです。

「あ、こういう人が仕事できる人なんだ」と思わざるを得ませんでした。その経験は、私の仕事観にもとてもいい影響を与えてくれています。

 

というわけで、最近は、靴を見ると仕事ができる人かどうかは大体わかります。たぶん、そういう人は間違いなく女性も大切にしています。もちろん中には例外の人もいますが、大体において靴には、その人の仕事ぶりがあらわれていると思って間違いないと思っています。

 

【先週の訪問先】

経営者ご自宅 10足/2時間

税理士事務所Y 8足人/2時間

営業代行会社S 8足/2時間

生保会社P 15足/3時間 

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計40足以上の方の靴を磨かせて頂きました。

今週の個人のご自宅へお邪魔して靴を磨かせて頂きました。出張靴磨きサービスはいろいろな場所にニーズはるのではないかと思っています。行けるとこまで行きたいです。

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ミガクル」サイト

 

【過去の週報】

ニイナナ週報002号 DMよりもWEB広告よりもビジネス交流会よりも、結局知り合いからの紹介クチコミが100倍効率よかった

ニイナナ週報001号【公式】出張靴磨きサービスのニイナナ株式会社が広報活動を行います。

【お知らせ】

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本気で整形をしようと思っていた、という話。

3年前の冬。20歳のとき、わたしはクラウドファンディングをした。

「日本一周をするので援助して欲しい」

なんとも厚かましさ極まりない企画であった。

 

当時(今もだが)、そんな厚かましい援助依頼を発信する度胸は持ち合わせていなかった。つまりやりたくなかった。どうしてもやりたくなかったのだ。もう、なんとしてでも避けたかった。

しかし、仕事だったのでやるしかなかった。仕事といっても、インターンの企画である。

 

LIGという会社でインターンをしていた学生(当時)のわたしは、日本一周しながら温泉取材をすることになったのだった。クラウドファンディングは、企画自体のPRにつながる。ファンも増える。援助もしてもらえる。

やらない理由はなかった。わたしにはお金も人気もなく、会社もそんな学生のわたしに投資するほど暇でないのだ。

結論を言えば、わたしはクラウドファンディングに成功し、多大な援助と愛に背中を押してもらいながら、日本一周を遂行した。

 

それから別の会社で旅の経験を生かした雑誌の編集者となり、結婚し、いまは六本木の大きなビルで働いている。

いま思えばすべてが良い方向へ転がった。クラウドファンディングを見たと、旅の途中や帰ってきてからたくさん声をかけてもらった。

しかしそんなクラウドファンディングが公開される直前まで、わたしの考えていたことはただひとつである。

「整形したい」それだけだった。

 

* * *

 

女性なら誰しも、一度は整形したいと考えた経験があるだろう。

恋をしたとき、スクールカーストに直面したとき、面接で落ちたとき、誰かに選ばれなかったとき。

「可愛くないからうまくいかなかった」

とまくらを濡らした夜が、わたしには数え切れないほどある。

 

女性であるからには永遠につきまとう、自分の容姿レベルと目の前に広がる現実。相互関係はゼロだと言い切れないのが世の中の悲しい原理である。

しかし女性は大人になるに連れて、整形以外で作れる「可愛い」を覚えていく。

母親の目から離れられれば無理なダイエットをしやすくなるし、自立してお金を稼げば流行りの服もぷっくりしたネイルもつやつやの髪も手に入る。

芸能人のように整っていなくても「可愛い」と言われる女がいることを、じんわりと知っていく。彼女たちの戦略を学び、仕草をまねて、笑顔と愛嬌の良さで押し切れば、なんとか可愛いステージに立てるものだ。

20歳のわたしは、整形以外で作られる「可愛い」に当然気づいていたが、付け焼き刃でどうにかなるものでないことも知っていた。

 

だから、武装も厚化粧もしていない生身のわたしが商品であって、世の中に「選んで!」と叫ぶクラウドファンディングは、恐ろしく怖かった。

しかも企画は日本一周である。地元のお土産が送られてくる程度の見返りと、援助する人のメリットも著しく少なかった。

クラウドファンディングはまさに、「可愛いひとだけが成功するもの」だと、自分自身に刃を突きつける企画だと感じ取っていたのだ。

「女子大生が温泉取材で日本一周する企画なんて、可愛くて応援したい以外に援助する理由があるだろうか」

「クラウドファンディングに出て誰かから『可愛くないから応援する理由が見つからない』とか言われたら、この先生きていけるだろうか」

そうして行き着いたのが整形である。

 

とにかく目を整形したかった。わたしは笑うと目がなくなる、おそろしく細い一重まぶたをしている。ブスの象徴とも言える、一重まぶた。

せめてこのまぶたがどうにかなれば。どうにかなれば、どうにかなるかもしれない。クラウドファンディングが失敗しても、わたしが可愛くないせいではなく企画のせいにできるかもしれない。

企画を進めていくなか、わたしはこっそりと両親を説得した。そのあとクリニックの予約まで済ませた。アルバイトで貯めたお金を使うときがきた。わたしは腹をくくっていた。整形するぞ、と。

 

LINEで親友に告げる。親友は、いつだってわたしの背中を押してくれるからだ。

「クラウドファンディングをするので整形しようと思う」

帰ってきた答えはこうだ。

「爆笑した」

わたしは至って本気である。むしろ、完璧な作戦だと褒めて欲しかった。

「どこ整形するの?」

「目」

「一重?」

「そう、二重にしようと思って」

親友は、わたしにこう言った。

「それは惜しいな、わたしその目けっこう好きだったから」

今までこの目を褒められたことがなかったので、わたしは心底驚いて、そしてたっぷりと涙した。

つけまつげを2枚重ねたりアイプチをしたりして幾度となく誤魔化してきた、一重まぶた。

そもそもこの目を、世の中の審判にかけたことがなかった。アリかナシかなんて、考えたことがなかったのだ。ナシ中のナシである。

 

しかしわたしはその親友の一言で、いとも簡単に、「ええっそんな意見あったの?」と決意をひっくり返してしまった。

ほんとうは生身で選ばれたいのだ。おこがましいが、コンプレックスさえも応援してもらいたいのだ。親友は別の角度からわたしの背中を押してきた。

 

結局、整形をしないままにクラウドファンディング公開へと至った。

そして、一重まぶたの女子大生であるわたしの厚かましい企画に、慈悲の援助が降ってきたのだった。

 

それから3年経ち、ネット上でわたしを見かけた人が、たまに「可愛くない」「ブス」などのコメントを残している。

そのたび、奈落の底に突き落とされるぐらい落ち込む。そんなことわざわざ言わないでほしい、と思う。なぜなら「わたし可愛いでしょ」と発信をしているわけではないからだ。

本筋と外れているし、それは発信側と受信側のコミュニケーションではない。ただの悪意だ。

 

そこまで考えられるようになったのは、すこしだけ大人になったからだと思う。クラウドファンディングをしたあのとき、整形していたら人生はどうなっていただろう。

うまくいかないときは、整形外科医を恨んでいただろうか。眉より細い一重まぶたで、きょうも人に会うし、仕事をして生きている。

 

 

著者:ながち

とあるWEBニュースの編集者。

過去に全国をめぐる温泉ライター、受注型オウンドメディア運営、旅行情報誌の編集など。

ウイスキーと温泉と大河ドラマをこよなく愛する、23歳の既婚者。

@1001log https://twitter.com/1001log

Facebook https://www.facebook.com/chiharu.takahara.nagai

上司がモチベーション下げる天才だった

「あの上司は、モチベーションを下げる天才でした」

と彼はいう。

「別にモチベーションを上げてくれ、とか面倒を見てくれ、とか、そんな贅沢は言うつもりはありません。ただ、真面目に仕事をしている人のじゃまをしないで欲しいんです」

 

彼は、ある営業会社にいたのだが、あまりにひどい上司のマネジメントに嫌気が差し、このたび転職を決めたという。

私は彼と飲みながら、話を聞きたくなった。

「そんなにひどかったんだ。」

「ええ、本当にひどかったです。おまけに「自分はデキる上司だ」と思っているから余計にたちが悪い。」

「うーん……。うちのはヒドい上司って、皆言うけど、実際本当にヒドい上司って、実際にはそれほど多くない気もするけど。」

「いや、僕も他社の状況は知りませんよ。でも、この話を聴いたら、そうは言えないと思います。」

「聞かせてください。」

 

彼は頷いた。

「まず、配属された当日、ちょっとおかしいな、と思ったんです。」

「何が?」

「上司の言っていることがですよ。」

「何を言っていたの?」

「一部の部下のことを「ちゃん」づけするんですよ。例えば、ヤマちゃんとか、たかちゃんとか。でも、その二人以外は、呼び捨てでした。」

「……よく事情が飲み込めないんだけど。」

「いや、僕もそうでした。少し経って気づきました。要するに、お気に入りの部下だけ「ちゃん」づけなんですよ。あそこまであからさまな贔屓は珍しいのではないかと思いますけど、社長が同じ事をしていたので、半ば公認でした。」

「わかりやすい贔屓……ですか。」

「意図的なのかわからないですが、呼び方や口調の他にも、昼食を一緒にとるかとらないか、会議で詰めるか詰めないか。そう言った事全てで贔屓がありました。」

「なるほど……。」

「だから、社員は「いかに上司と仲良くなるか」しか考えなくなるんですよ。上司に気に入られている度合いで、部署内にヒエラルキーができるんです。あれはひどかったです。」

 

私は過去に訪問した会社に想像を巡らせた。そして、確かにそれに類する会社が一定数あった。

 

「それで、次に変だと思ったのが、上司に相談すると不機嫌になる、っていうことです。」

「相談すると不機嫌。」

「そうです。例えばお客さんからちょっと無理な要求を言われたとするじゃないですか。」

「はい。」

「困って上司に相談すると、「そういう面倒なことを何でオレのところに持ち込むんだ。お前の責任だからなんとかしろ」って言われるんですよ。」

「部下の困っていることを助けるのが上司では?」

「私もそう思っていたんですが、彼の言い分は「俺が言った通りにやらないから、トラブルを起こすんだ。自分でなんとかしろ」なんですよ。」

「そこまで来ると、なんか笑えるね。」

「要するに、「絶対に問題を起こすな」って言う態度なんです。これも社長と同じでした。社長もなにか問題が起きると、状況を聞くよりもまず怒るんですよ。「何でそんな問題を起こしたんだ!」って。」

「そりゃ、失敗が怖くなるね。」

「そうなんです。毎日上司の顔色ばかり見て仕事してました。」

 

確かに、これも「あるある」かもしれない。トラブルを部下に押し付ける上司は、部下にとってみれば悪夢だろう。

 

「まだあります。さっきも言いましたが、上司は自分は仕事ができる、って思ってたんですよ。」

「できる人ならまだ救いがありそうな気もするけど。」

「と思うでしょう。ところが社長の機嫌を取るのはうまいんですが、実際は何もしない人で。皆それをわかってました。でも、社長が「お前はできるやつだ」って言ってるんでしょうね。勘違いしてしまっていて。」

「そりゃ酷い」

「そうなんです。でもお客さんからは嫌われてましたし、社外人脈も皆無でした。単なる内弁慶ですよ。社外からの評価が得られないからこそ、社員に威張りたくなるんでしょうね。」

「どんな感じで威張るの?」

「とにかく説教が長い。「お前のためを思って叱ってるんだ」なんて言うんです。アホくさくて聴いてられませんよ。あと、社長の前では異常に社員に厳しいんです。社長に「部下をきっちり叱ってます」アピールがしたかったんでしょうね。」

「……。なるほど、ちょっと下に付きたくない上司だね。」

 

彼はまた頷いた。

「でしょう。あとはなんといっても、部下の話を聞かないところですかね。

「ああ、いるね。」

「あの上司は特にひどくて、人の話を遮る、関係ない話を始める、すぐにマウントを取りたがる、とか、話を聞かないだけじゃなくて、人をなんというか……、とにかく尊重しないんです。」

「へえ。」

「ワンマン社長でも、中には人の話を聴く人はいます。でも、人の話を遮ったり、なぜか部下に張り合って「オレのほうがスゴい」話をすぐに始めたりするのは、病気としか思えないですよ。」

「なるほど。まあでもたしかに居るね。そういう人。」

「そうでしょう。それを「部下の話を聞かない」という言葉で片付けていいのか、若干言葉が足りない気もします。」

「うん。多分器が小さいんだな。」

「かもしれません。」

 

彼はにっこり笑って言う。

「まあ、でも上司としてやっちゃいけないことが全部わかったので、いい勉強にはなりましたけどね。」

「ポジティブだね。」

「からかわないでくださいよ。あ、そういえばあとひとつヒドい点がありました。」

「何?」

「その上司、すっごい学歴コンプレックスだったんです。」

「誰も気にしてないのに、「オレは◯◯大で、頭悪いからさ」とか言うわけですよ。こちらはもう呆れて、モノも言えないです。」

「なるほど」

「で、学者とか大学とかに偏見があるんですよ。例えばエビデンスを示したりすると「頭でっかちにはならない」とか「理論と実践は違う」とか、必死に抵抗するんです。」

「イメージ湧いた。」

「で、更に言うとITとかにもスゴイ偏見があって、「SNSをやる奴はリアルなつながりを大事にしない」とか真顔で言うんです。どうなってんだって感じです。」

「まあ、保守的な人もいるからね。」

「営業は、気合と根性が一番で、効率よくやるのはダメなんです。だから、長時間労働しないと気に入られない。偏見が強すぎて、不条理な上司って、本当にモチベーションを下げますね。ま、そんなとこです。」

「転職できてよかったね。」

「本当ですよ。」

 

 

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(flipi

ゲームは現代の宗教、というゲーム開発者の話。

米国で、任天堂のPokemonGOというゲームが大変な人気になっていると報じられていた。そんなゲームのニュースを見るたびに、私は一つの話を思い出す。

 

子供の頃は新しいゲームに触れるたびにワクワクした。初めて「スーパーマリオブラザーズ」をプレイした時には、世の中にこんなに面白いことがあるのかと、寝ても覚めてもマリオの事を考えていたような記憶がある。

あれから約30年が経ち、ゲーム産業は巨大産業となった。任天堂を筆頭として、ソニー、マイクロソフトやGoogleなどの名だたる大企業すらもゲーム産業を作っている。

いや、大企業でなければ、ゲームが作れなくなってきていると考えても良いのかもしれない。ゲームはすでに、多くの人々の生活の一部であり、最も大きな影響力を持つ娯楽の一つなのだ。

 

さて、そんな状況にある現代だが、私はすこし前、あるゲーム製作者を訊ねたことがある。彼はあるメジャータイトルの作成にも携わっていた、多くの開発者の一人であるが、面白い話をしていた。

彼は、ゲームについての考え方や、利用のされ方、ユーザー層の話などをしてくれたが、彼の最後の話は、そういったテクニカルな話とは少し違っていた。

 

「安達さん、ゲーム業界にいると、何かと非難されることもあるんですよ。」

「わかります。」

「わかりますか。ソシャゲーの課金問題やら、ゲームの倫理性やら、いろんな問題が取り沙汰されるんですよね。まあ、ほとんどは言いがかりに近いものだと思ってますが。」

「影響力の大きい物は、必ず批判されますから。」

「そうなんですよ。でも、うちの若い子たちはそれが気になるらしくてね。それを解消するため話をしているんですよ。」

「どんな話ですか?」

「皆がどう思うかわかりませんが、ゲームってのは、現代の宗教なんですよ。

 

意外な一言だった。

「宗教?」

「そう、宗教です。魂の救済をもたらすわけです。」

「またまた、ご冗談を……。」

「冗談ではないですよ。まさに、科学に打倒された宗教は、形を変えて蘇ったわけです。」

「なぜ宗教と呼べるのですか?」

「一種の教義と呼べるものがあるからですよ。」

「具体的には?」

「まずは「努力が報われる」という教義を持っている。ゲームの世界では、大抵のプレーヤーは成長し、努力は報われる。当たり前ですが。それがゲームバランス、ってやつです。」

「確かに…」

「人は、目標達成をすると気持ちが良いんです。アイテムを手に入れた、難しいボスを攻略した、これらはすべて、快感を生み出す。現実では努力は報われませんが、ゲームの中では努力が必ず報われる。こんな良い世界はない。」

「……。」

 

「つぎに「皆平等」という教義を持っている。」

「平等……。」

「どんなプレーヤーも、初期のパラメータ、条件、身分はほとんど同じです。一様に低い。そこから己の努力と才覚で立ち上がっていくわけです。サクセス・ストーリーですよ。」

「なるほど……。」

「親が金持ちかどうか、才能が有るかどうかは関係ない。全員同じパラメータを持ち、同じイベントに参加できる機会を持ち、同じアイテムを持てる機会を得られ、誰でも成功できる。これこそユートピアでしょう。」

「よく考えると、理想的な世界ですね。」

「我々ゲームクリエイターは、理想的なユートピアをどうやって設計しようか、日夜悩んでいるわけです。」

 

「そして、「失敗してもやり直しができる」という教義を持っている。現実では、失敗して立ち直れない、という人はたくさんいます。ゲームはチャレンジができる、やり直しができる。人間の冒険心と、学び、そういったものをすべて含んでいるのがゲームなんですよ。」

「怖くてチャレンジできない、という人がチャレンジできる世界ですか。」

「そうです。人間はどこかでチャレンジしたい、失敗を恐れずに挑戦したい、と思っています。でもリスクは取れない。現実のリスクは場合によっては命に関わりますから。そう言った人たちにチャレンジを提供するのは、素晴らしい仕事だと思いませんか?」

「……。」

 

「最後にゲームが提供するのは「わかりやすい評価基準」です。善悪、というものではないですが何に対して報酬が与えられ、何をすると不利になるのか、これがわかりやすく提示される。宗教には必要な要素です。」

「確かに現実の評価基準は見えないですね」

「現実的には、自分で評価基準を創りださなければならないのですが、これは一種の苦難を伴います。ゲームは外部から評価基準を与えられるので、とてもわかりやすい世界です。」

「わかりやすい世界が求められているということでしょうか?」

「そう言っても良いと思います。」

 

彼は最後に言った。

ゲームの本質は、生まれ変わりなんです。現世で報われなくても、ゲーム機のスイッチを入れれば別の世界で活躍できる。ゲームによって、つらい現実に少しでも日がさすのならば、ゲームには大きな意義があるのですよ。」

 

 

私は彼の「ゲームが魂の救済をもたらす」という考え方に、それなりに合理性を感じた。

現代の宗教は、教典の中ではなく、電子回路の中に存在したのだ。

 

 

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(Jared Cherup

無言のキャッチから学んだ「余計なことを言わないコミュニケーション」の重要性。

ども、ゆうせいです。普段はキャッチには目もくれず、むしろ完全無視して自分で調べたお店に直行しています。

あ、居酒屋の話ですよ。

 

でも先日、初めてキャッチに捕まりました。なぜなら、そのキャッチは無言だったからです。

普通、キャッチの人は、

「居酒屋お探しですか?今ならすぐにご案内できます!」

「1ドリンクで1時間歌い放題のカラオケどうですか?」

などなど、あの手この手のトークで捕まえようとしてきますよね。

 

しかし、そのキャッチは違いました。

メニューをこちらに見せながら、目を見て、何かを話しているようで、何も言っていない。つまり、音量はゼロだったのです。口がパクパク動いているだけ。

めちゃくちゃ気になるじゃないですか。何を言っているのか、そのメニューには何が書いてあるのか。思わず立ち止まってしまいました。はい、失敗です。話を聞いてしまったのです。

彼の作戦にまんまと引っかかって。少しでも話をしたら、よほど感じの悪い人や、おそろしく高い値段ではない限り、

「ま、ここでいっか」

という気持ちになってしまいます。今回もそれでした。メニューを見たところ、普通の居酒屋レベルは満たしていましたし、お酒の種類もそこそこありました。

どんどん断る理由がなくなってくるわけです。店の場所を聞けば、すくそこなわけで…

そのまま入店してしまいました。

 

そして、普通にお酒と料理を楽しみながら思いました。さっきの手法、キャッチ以外にも使えるんじゃないかと。無言でないにしても、余計なことを言わない方が良いのではないかと。

「カラオケ◯◯です。このたび新装オープンしました!」

と言いながらポケットティッシュを配っている人、よく居ますよね。これ、カラオケに興味がない人は完全にスルーするしかなくなるわけです。

でも、

「ポケットティッシュです!どうぞ!」

だったら、ティッシュが必要な人はみんな気になるわけです。

他にも、

「◯◯ラーメンです!味噌が自慢の野菜たっぷりラーメンです!」

と言いながら、餃子の無料券を配るくらいなら、

「餃子です!」

の方がめちゃくちゃ気になります。

 

人に何かを伝えようとするとき、とにかくわかって欲しいという気持ちが強く出てしまうので、いろんなことを説明しようとしてしまいます。

でも実はほとんどの人にとってそれはどうでもいい情報であって、メリット、ベネフィットをズバリ伝えた方がいいわけです。

「生ビール通常400円のところ、今だけ80円引きの320円で販売しておりま〜す!」

どうでもいい情報が多すぎます。

「生ビール320円は当店だけ!」ぐらいでどうでしょうか?

む、この先のお店は320円以上するのかな? と勝手に想像してくれるので、足を止めてくれる可能性が高くなります。

 

こんなことを、ずっと飲みながら考えさせるパワーが、あの無言のキャッチは持っていました。

果たして彼は狙ってやっていたのでしょうか?

ただ単に緊張して声が出ていなかっただけなのでしょうか?

いずれにしても、私は立ち止まり、入店し、お酒と料理を楽しみながら、いろんなことを考える機会を得ることができて、彼にはすごく感謝しています。

キャッチひとつとっても、侮れないものです。

“喋って喋ってお客を落とす” が普通なのに、あえての無言。逆張りの意外性に、惹きつけられたお話でした。

さて、みなさんはどう思いますか?

 

 

【著者プロフィール】

名前: ゆうせい 企画、執筆、編集、モデルを提供する「カンパニオ」代表。

ぱくたそでフリー素材モデルとして不倫素材や、記者風素材を提供している。映画大好きの愛妻家を自負しているが、恋愛映画や恋愛系コラムは苦手。とにかく水曜どうでしょうが大好きでしかたがない。

Twitter:W8HeBCLk_400x400のコピー @wm_yousay

ブログ:http://huniki.hatenablog.com/「雰囲気で話す」

自分の感覚を疑うことが、明晰な思考への最初の一歩。

人は、「自分自身の得た実感」に非常にこだわってしまう時がある。

 

例えばある会社の経営者は、アンケートや売上のデータなどの分析から、顧客の嗜好が明らかに3年前から変化していることが分かったにもかかわらず、頑に商品の仕様変更を拒んだ。

その経営者は「オレがお客さんのところに行って見た実感からすると、今の路線は正しい。変更の必要はない」と言っていた。

アンケートや売上のデータが、経営者の間違いを示していたとしても、彼は

「アンケートや市場調査なんて、本当のところはわからない。自分の現場での実感を大切にしなければダメだ。」

といって聞き入れようとしない。

結果的に、その後の業績低迷により社長交代が起き、ようやくこの会社は持ち直した。

 

—————————-

 

・実感を大切にしよう

・直接見聞きした話でなければ、信じられない

・データよりも現場感だ

という言葉を、なぜ無批判に受け入れてはならないのか。

 

例えば、

「太陽は地球のまわりを回っている」といっている人が隣にいると想像して欲しい。

彼は「データがいくら示そうと、オレの「実感」はやはり、太陽が地球の周りを回っている」と言う。

この場合、実感が正しくないことは明らかだ。

 

だが、朝日新聞が調査したところでは、公立小の4年生から6年生348人のうち、42%が「太陽は地球のまわりを回っている」と答えたそうだ。*1

もちろん子どもたちは地球が太陽の周りを回っていることを知識として習った上での解答である。しかし一部の子供は素直に実感を重視してしまうのである。

 

むろん、大人でも「実感」は大きな影響力を持つ。例えば、次の問題だ。

バットとボールは併せて1ドル10セントです。

バットはボールより1ドル高いです。

では、ボールはいくらでしょう?

すぐにひらめいた数字は誰でも10セントだろう。それが人間である。だが、それはもちろん間違いで、正解は5セントだ。

しかし、間違えても恥ずかしがることはない。なにせ、この問題に答えたハーバード大、マサチューセッツ工科大、プリンストン大の学生の50%が間違った答えを出しているのだから。*2

 

これは、頭の善し悪しの話ではない。

人間とは、感覚にしたがって思い込んでしまう生き物なのだ。

もちろん、実感は正しい時もある。だが実際には、どんなに賢い人のそれであったとしても、それほど無条件に信用に値するものではない。

 

 

これらの事実を踏まえて考えると、明晰な思考に何より必要なのは、「自分自身の実感」の否定である。

「自分の実感とは逆の仮説を立てる人」

「自分の馴染みのある考え方とは逆の結果を示すデータ」

「自分の意図したこととは別のことが起きている事象」

こういったことに着目しなくてはならない。「反証」を探ることが、真実にたどり着く道である。

 

米ゼネラル・モーターズの偉大なCEO、アルフレッド・スローンは最高レベルの会議において、出席者全員の意見が一致していると、こう述べたという。

それでは、この問題について異なる見解を引き出し、この決定がいかなる意味を持つかについてもっと理解するための時間が必要と思われるのでさらに検討することを提案したい

ピーター・ドラッカーはこの発言を見聞きし、スローンについて次のように述べている。*3

スローンは直観で決定を行う人ではなかった。意見は事実によって検証すべきことを強調していた。

しかも結論からスタートしそれを裏付ける事実を探すようなことは、絶対に行ってはならないとしていた。その彼が、正しい決定には適切な意見の不一致が費用であるとしていた。

 

だが、現実的には多くの会社でおこなわれているのは逆のこと、すなわち

「自分の意見を強化する意見」ばかりを集め、

「自分に有利なデータ」ばかりを見て、

「自分に賛同してくれる人だけ」に会いに行く。

その結果、「実感」は強化され、いつの間にかそれが正解となる。

だが、残念ながらこれでは質の高い思考はできない。

 

自分の実感ときちんと距離を取り、時に否定もできなければ、ブレークスルーはない。でなければ、「太陽が地球の周りを回っている」という小学生と変わらない。

 

*1

*2

*3

 

 

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(Irish Typepad

なぜ彼らは、大した見返りもないのに頑張るのか?

少し前、あるフリーランスの方が、大変そうに仕事をしていた。

「いやー、プロジェクトが忙しくて寝る暇もなくて……」

と彼はいう。

「そんなに仕事があって、羨ましいですね。」

と同情すると、彼は

「いえいえ、これ、ほとんどお金にならないんですよ。」

といった。

聞くと、その金額でこの働き方はちょっと……と言うほどの仕事。しかも、クリエイティブな仕事というよりも、どちらかと言えば雑用のような仕事だ。

私は「なんで、金銭的にも、スキル的にも見返りのないような仕事を一生懸命やるのですか?」と聞いた。

彼は一言、「さあ……何でですかね。美学なんですかね。自分達の仕事に自信をを持ちたいじゃないですか。」

と答えた。

 

 

知人の一人に「幼稚園の父母会の役員」を進んでやっている方がいる。

父母会はweb上にコミュニティがあり、役員は、父母会の誰かが投稿した質問のすべてに対して、「調べて回答する」という役割を負っているとのこと。大変そうだ。

もちろん、役員は損な役回りである。あたりまえのように周りの父母たちは

「いかに役員をやらずに済ませるか」

「いかに楽にこなすか」

ばかりを気にしているが、その方は「まじめにやってみると楽しいよ」と、生真面目に役員の勤めを果たしている。

その方がいなければ、おそらく父母会は機能しないだろう。ただ、その方には誰も感謝していない。むしろ「変わった人扱い」されている。

 

 

昔からの仕事仲間に一人、職場でファイリングや倉庫の整理など、「成果に直結しないので、誰もやりたがらない仕事」を進んで引き受けている方がいる。

彼と話すと、「マンションの管理組合の役員」などもすすんで引き受けているらしい。

「みんなやりたくなさそうだけど、誰かはやらなくちゃいけないし、自分の勉強になると思って引き受けた。」

とその方は言う。

彼がきちんとマンション管理を勉強し、周りを巻き込んで適切な管理会社と取引をした結果、管理コストなどの負担をかなり改善出来たという。

「でも、あまり感謝はされないけどね」

と彼はこともなげに言う。

 

 

しかし、一つの疑問がある。一体なぜ彼らは頑張れるのだろうか。

彼らに理由を聞いても、

「さあ?そんなに見返りが欲しいなんて、おもわないけど」

という返答が返ってくるばかり。

実際、ビジネス的な文脈から言えれば、彼らの行動はみな、上司から「お前、無駄な仕事をするんじゃない」と怒られるものばかりだ。

多くののビジネスパーソン・学者は「人はインセンティブで動く」と考えているが、彼らの行動は説明できない。

 

 

これについて暫く考えていた所、ある会社でミーティング終了後に一人の若手社員とこんな会話になった。

「うちのボス、必ず自分の飲み物は自分で片付けるし、ホワイトボードなんかも下の人に任せずに消していくんですよね。」

「そうなんですか。」

「はい。私の前の会社は、下の人が雑用をやるっていうのが当たり前だったんで、変わってるなと思って。で、ボスに「上の人が雑用をやるなんて、珍しいですね」って言ったんですよ。そうしたら、ボスが言ったんです。」

「なんて言ったんですか?」

「「どんな場所でも誰かが人の嫌がることをしなくちゃいけない。それを進んでやれる人間がわずかでもいる職場が、いい職場なんだ。」って、言ったんですよ。私、なんか妙に納得してしまって。」

「良い職場なんですね。」

「そうですね、ここはいい会社ですよ。」

 

 

彼らを動かしているのは「見返り」ではない。

だが、彼らこそ、真に「コミュニティ」を理解する人々であり、組織に不可欠な人材である。

 

 

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(Hannah Nicole)

「人の失敗を予言するヤツって、マジ無能だよな」という知人の話。

ちょっとした話だったのだが、個人的に面白かったので紹介する。

 

先月、一緒に飲んだ知人が、こんなことを言っていた。

「人の失敗を予言するヤツって、マジ無能だよな。」

「何の話?」

「いや、新規事業とか、新商品とかさ。「あれは失敗する」ってドヤ顔でいうヤツいるじゃない。」

「いる。昨日も見た。「あれはうまく行きませんよ」って言う人たちでしょう?」

「そうだよ〜もちろん。」

「なんで?」

「当たり前のことを言って、人の気分を悪くさせるだけだから。」

彼は少し酔っていたので、饒舌だった。

 

私は聞いた。

「未来の予言はするなってこと?」

「まあ聞けよ。おれは予言しちゃいけないなんて、一言も言ってない。」

「じゃあ何?」

「失敗を予言するのは、スッゲー簡単、ってこと。」

「もっと、具体例を教えてくれない?」

「例えば、Apple Watchの失敗を予言したやつ。「これは売れない」とか行ってた評論家。信頼出来ない。」

「……何で?」

「とりあえず、新製品が出たら「これは売れない」ってゴタクを並べて言っときゃいいんだよ。」

「……ああ、そういうことか。」

「やっと分かった?そういうことだ。」

 

つまり、彼が言いたかったのはこういうことだ。

新しい試みは、基本的に失敗する可能性のほうが遥かに高い。だから「新しい試み」に対しては「これは失敗する」って言っておけば、大体その予言は当たる。

 

彼は皮肉たっぷりに言う。

「難しい顔をして、失敗例を持ってきて、「むー、これは売れませんな」って言っときゃ、これで9割は当たるね。評論家って、そういう職業だろ?」

「まあ、そうじゃない人もいるかもしれないけど……。」

「ああ?そんな奴見たことねえよ。」

 

まあまあ、と、私は彼をなだめる。

「だから、おれは「失敗」しか予言しないヤツは、絶対信用しない。オレでもできるからな。聞きたいのは「これはうまくいく」っていう予想と、その理由だよ。」

「当てられる人っているの?」

「いや、当たらないだろ。普通。」

「ダメじゃん。」

「アナリストや評論家の予言が当たったかどうか調査したら、殆どはでたらめだった、っていう話、あったよな?*1予言なんて、当たらないんだよ。それでも予言するのは、強い思い入れがあるか、金をもらってるかどっちかだな。」

「……なるほど。」

「いるんだよ、4Kテレビはうまくいかない、IoTはうまく行かない。うまくいかないことだけ予言するやつ。だから、そういう奴がいたら、今度聞いてみな。「何がうまくいくんですか?」って。まあ、当たらないと思うけど。」

「なるほどw」

彼は話したいだけ話すと、酔いつぶれて、寝てしまった。

 

 

そういえば、「未来は予測できない」とピーター・ドラッカーは言っていた。我々ができるのは「すでに起きていることを発見すること」だけなのだと。

「失敗するよ」という外野を気にする必要はない。「そんなの知ってるよ」と返すだけでいいのだ。

 

 

*1 彼が述べているのは、ペンシルバニア大学の心理学教授フィリップ・テトロックの研究

「専門家による政治予測はどれだけ的中するか?」だ。

この研究は政治動向に関する評論と助言で生計を立てている評論家284名にインタビューし、幾つかの出来事に関する予測をしてもらうものだった。

結果は惨憺たるもので、それで食べている評論家たちは、得意分野とするものでさえ、専門外の人を大幅に上回る成績はあげられなかった。

(参考文献)

 

 

 

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(Jamie McCaffrey)

「すごい人」になれるかどうかは、人生の「鎧」をどれだけ脱げるかにかかっている。

本校での「学び」を端的に表す言葉として、私が好んで使っているのが「Real Life and Street Smart」というフレーズです。

その意味を簡単にまとめると

 

(1)学校での学びは、教科書の内容を覚えるとか、テストなどで良い点数を取るといった、単に教室内だけで磨かれる表面的な知識の習得をさしているのではない。

(2)学びの目的は、生活に即した、より良く生きることへの追求《Real Life》であり、そういった学びは教室や教科書の中にとどまらず、街中でさまざまな人たちと関わり、生きていくことを通してこそ身につくもの《Street Smart》である。

(3)さまざまな体験や幅広い経験を通して《生きた学び》を積み重ね、《街中で賢い人》になっていく。滋賀学園の3年間で、人生をいきいきと過ごしていける、聡明で逞しい人に育ってほしい。

 

もちろん、これを生徒に求める以上、私たち教員(大人)も同様の学びを積み重ねていかなければなりません。では、果たして、自分はそうしているだろうか?

それを振り返らせてくれる、こんな出来事がありました。

 

 

30年来の知り合いであるF商事のNさんから、ある会合で講演の依頼をいただき、打ち合わせをしました。その後、こんなメッセージをいただきました。

「私の友人のIさんは、30年前からすごい人でした。安居先生は30年かけて、すごい人になられました。」

確かに、図星です。

同年代のIさんは関西の雄、国立K大学を卒業後、若くしてご自身の会社を立ち上げられ、3年前には日本e-Learning大賞を受賞されました。マルチメディア学習システムのパイオニアです。

 

それに引き替え、私は・・・

30年前といえば、教員になってまだ日が浅い頃。頑張れば認めてもらえるとか、一生懸命にやれば報われるだろうとか、あくまでも自分中心に物事を考えていたように思います。

できることは何かを考え、持てる力を出し切って仕事をし、それなりに充実していたことは確かですが、いま思えば、思考の原点や判断の出発点が「自分」でした。それを指して、Nさんは「ごくフツーの先生っていう感じだった」と言い放ちました。

至極当然、そのとおりだと思います。

 

決して、先生という立場で物事を考えていたわけではありませんが、そこにいた私は、たくさんのしがらみや鎧を身につけながら、知らず知らずのうちに本音を隠していた臆病者です。

そんな状態では、いくら「とことんやっている」と言ったところで、それは嘘になります。あくまで鎧を身につけた自分がしている判断や行動なので、どこか「他人事」のような感覚が拭いきれません。

それが「フツーの先生」という印象として、Nさんに伝わっていたと思うのです。

その後、幾多の苦労や人生の転機を経て私が学んだことは、「起こることは必然」「すべてがリアル」「素の自分が判断根拠」「やりたいことをやりたいと言う」「人の縁がすべて」「本年で生きる」・・・ということでした。

 

まさに、これこそStreet Smartに他なりません。

「カッコつけたって無駄」「鎧をどれだけ脱げるか」ということこそ、相手の信頼を得るために必要なことであり、それが「人の縁」の出発点だということです。

鎧を脱ぐと、肩の荷が下ります。物事への対処が、自然体になります。どういう結果になろうが、すべてを受け入れられるようになります。

結果、生きることが楽になります。楽になると、とことん打ち込めます。一生懸命さがストレートに伝わり、相手の心にダイレクトに響きます。そこに信頼感が生まれ、この人の言うことなら聞いてみよう、この人と一緒に仕事をしよう・・・という感情を呼び起こします。

なんて、クリアなんでしょう。

そんな振り返りをFacebookに書いたところ、Nさんから、こんな言葉が届きました。

 

———-

失礼なことを申し上げました。お許し下さい。普通の先生でも、とても「いい人」だと感じていました。今も「いい人」であることはお変わりありません。いい人が一生懸命だから伝わるのだと思います。優しく、人なつっこい語り口は30年前と変わりません。

しかし、発せられる言葉は変わりました。「いい人」が発するから、尖った言葉も伝わるのだろうと思います。それに比べて30年間、私は鎧を着たままだなあと思います。ひょっとしたらもう1枚着込んだかもしれません。

———-

 

 

いま、私は多くの人に支えられ、やりたいことを一緒にやってくれる人と巡り会い、試行錯誤しながらも前向きに生きつつ、喜怒哀楽をリアルに感じられる日々を送っています。

ほんとうにありがたいことです。

まだまだ、スゴイ人になれたわけではありませんが、自分自身が成長できたのは物事の視点を「自分」ではなく「相手」や「みんな」に置いたからだと、つくづく感じます。

相手あっての自分

人の縁あっての人生

もっともっと「素の自分」で生きていきたいと思います。

 

☆☆☆

 

<プロフィール>

安居長敏(Nagatoshi Yasui)←名前をクリックすると今までの記事一覧が表示されます
 
私立中高校長。

高校で20年間教員をした後、コミュニティFMの世界へ飛び込む。県内で2局を運営、同時にPCオンサイトサポートを個人起業。11年前、再び教育現場に戻り、「生徒が自ら学ぶ学校へ」改革を推進。4年前から現職。

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・校長Blog → YASUI’s web diary

会議での姿を見れば、どの程度の人物なのかはすぐに分かる。

先日、ある社内会議に外部協力者として参加した時のこと。

 

8名ほどの参加者にたいして、議長が「意見はありませんか?」と聞いた。

彼らのうち、3名は意見を述べたが、残りの5名は何も言わなかった。「本当になにもないのですか?」と議長が念押ししても、

「ありません」

というばかりだった。

 

会議はその後、つつがなく終わったが、議長は先の意見を述べなかった5名に、

「来週からこの会議には出席しなくて良い。」と告げた。

その5名は

「今日はたまたま意見を言えなかっただけです」

「情報を共有したいので、出席します」

というのだが、議長は「議事録は後から送ってあげるから」と言って、取り合わなかった。

 

議長に後で話を聴くと、「「最近無駄な会議が多い」という課題があり、会議を絞り込んでいる最中です。」という。

「大体、会議に来てぼーっとしている人や、内職をしている人に、会議に出て貰う必要はないですよね。」

「確かにそうですね。」と私が相槌を打つと、

「多分、彼らも「会議になんて出たくない」と思っていたでしょう。だから、両者にとっていいんです。こう言うところから変えていかないと、生産性は向上しないですから。」

 

——————————

 

余談だが、「集団を賢くするのは何か」を明らかにするため、MITのアレックス・ペントランドは、数百の小グループを対象に、IQテストを行うなどして、「集団的知性」を検証した。*1

賢い集団と、愚かな集団にどのような違いがあるのか?組織の中で働くことの多い我々にとって、興味が尽きない分野だろう。

 

そして、この実験結果は意外なものだった。

実験によれば、会社で経営者が気にしているような要素、

・団結力

・モチベーション

・満足度

などについては、統計学的に有意な効果はなかった。

 

集団の知性を予測するのに最も役立つ要素は、「会話の参加者が平等に発言しているか」だった。

少数の人物が会話を支配しているグループは、皆が発言しているグループよりも集団的知性が低かった。

その次に重要な要素は、グループの構成員の社会的知性、すなわち相手の声のトーンやゼスチャーで相手の考えを察するなどの「雰囲気を読み取る能力」だった。

*1

 

つまり、会議の生産性を高めたかったら、

1.発言しない人

2.発言しすぎる人

3.空気の読めない人

を会議に参加させてはならない。これは科学的検証に基づいた事実である。

 

——————————

 

コンサルタントという仕事についていた時は「会議での発現を観察すること」は、その人の実力を測る上でとても重要であった。

議事録をレビューし、以下のような行動を繰り返す人物は、会議から遠ざけたり、外すことを推奨したこともある。

 

・すぐにマウントを取ろうとする人物

・人の話をぶった切る人物

・アイデアを出さない人物

・自分の意見を述べない人物

 

上の要件に当てはまる人物は、いくら個人として有能であっても、「集団的知性」を低下させるため、個人で活動させたほうが良い。そう結論づけたのだ。

会議とは、個人のパフォーマンスを見せつける場ではない。個人を遥かに超えるパフォーマンスを出すために「集団で考える場」なのだ。そのルールを理解しない人物に、会議に参加する資格はない。

 

 

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(Brian Dys Sahagun)

我々の事業は人工知能の「デジタルペット」を皆に楽しんでもらうことです。

こんにちは。大喜利をする人工知能を作る会社「株式会社わたしは」社長の竹之内です。

弊社にご興味をもって頂いた方々の中には、我々にこのような質問をする方が数多くいらっしゃいます。

「ところで、御社はどんな商売をするのですか?」

 

単に「大喜利ができる人工知能の開発をしています」だけでは稼ぐイメージが全く浮かばないためなのだと思いますが、そこはきちんと我々も「どうやって稼ごうか」を考えています。

 

結論から言うと、我々は「育成して遊ぶ、人工知能のペットを作りたい」と考えています。

 

昔、「たまごっち」というデジタルペットがありました。

餌を与えるタイミングや、どれだけかまってあげたかによって、その後の成長が変わるという、玩具のペットです。

 

基本的に、我々が作ろうと思っている人工知能はそれと同じです。

もちろん、たまごっちと比べて、育成の方針はより幅広く、ユーザーの方々がそれぞれ決められます。Wikipediaを読ませるも、写真集を見せるも自由です。

また、LINEのようにメッセージを人工知能とやり取りをしたり、あなたの行動を学習することにより、人工知能は成長します。

 

さらに、ネットワークを介し、ある程度育てた人工知能を「他の人に使ってもらう」ことも可能です。

自分の育てた人工知能が誰かの端末に入り、大喜利をしてその持ち主を笑わせる……そんなことがあったら面白いと思いませんか?

 

 

もともとわたしは「普通の人たちがこっそり考えている面白い事」に強く興味を持っていました。例えばラジオ番組に投稿されるネタ、昔の「ジャンプ放送局」のように投稿で成り立っている雑誌の一コーナー。

そういった「ネタ」が大好きでした。その頂点に立っているのが「ビックリハウス」という雑誌です。

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ビックリハウスは「完全投稿型」の雑誌で、糸井重里さんやみうらじゅん、ナンシー関さんなどが関わっていた、サブカルの「オールスター」とも呼んで良いようなものでした。

ここにはまさに、「一般の人々が密かに考えているおもしろいネタ」が詰まっているのです。そして「投稿」というのは、本質的に大喜利なのです。

ただ、紙媒体やラジオ番組などはその性質上、一過性です。

もっとその熱量や、その場の雰囲気を残したい……そう考え、結論としてだしたのが、「大喜利ができる人工知能ペットをつくって、皆に利用してもらう」でした。

 

 

現在の人工知能は、まだまだ我々が目指す姿とは遠いものです。

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ですが、人工知能は日々進化しています。

「自分の育てた人工知能」が世の中に出回る日を楽しみにしていてください。

 

 

【大喜利PickUp】



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複業(副業)をすることで「残業代+昇給」を上回るメリットを得られるか?

最近お会いした弁護士の方が、「最近、複業関係の相談多いんですよ」と言っていた。各企業、特に大企業が複業の規制を緩和する方向の中、社員と会社の関係も変わりつつあるのだろう。

とは言え、複業をするには時間もかかるし、それなりの覚悟もいる。

 

特に、「複業」は正規の就業時間外に行うものであるので、基本的には定時後と土日を利用してやらなければならない。

したがってこの場合「残業」を基本的にやらないことになるので、今までもらえていた(いなかった?)「残業代」分の収入が減ることになる。

 

そして、もう一つ問題なのは「出世による昇給」だ。

「毎日定時で帰っても、順調に出世できる会社」がどれほどあるだろうか。推測だが、おそらくまだ少ないだろう。

私の知るあるマネジャーは、

「定時で帰っている奴に、仕事のできるやつはいない」という。

 

この事の良し悪しはここでは論じないが、ともかく「たくさん働く奴が出世する」はまだ一般的な傾向として存在する。特に、仕事の質や能力が同程度であれば、最後は労働時間の多寡が成果の量となって現れるからだ。

結局のところ、複業は「残業代」と「昇給」とを引き換えに行う。これが今のところの実態である。

 

————————–

 

さて、「複業」のかわりに「残業代」と「昇給」を差し出した場合、これがどれほどの機会損失になるか、少し計算してみよう。

 

まず残業代だ。ひと月あたりの残業時間を約40時間程とし、割増賃金の時給を2000円ほどとすれば、残業代は大体月に8万円程度である。

さらに昇給。比較的多くの人がなれる、リーダー程度まで出世したとすると、平社員よりも月の給料は10万〜15万円程度高いだろう。

したがって、合計で18万円〜23万円。「複業」をすることにより、これだけの機会損失を発生させる可能性がある。

 

月に約20万円。これを多いと見るか、少ないと見るかは人それぞれだが、「複業」で月20万円程度を稼ぐのは、大変だろう。ブログを必死に書いて広告などで月に数万円の収入を得たとしても、これでは割にあわない。

「小遣い稼ぎ程度」の複業で、残業代+昇給を賄えるか、と言われれば、NOなのだ。

 

では、複業はやらないほうが良いのだろうか。

そんなことはない。

「終身雇用を前提として働く」ならば、その会社での僅かな昇給と残業代をとりにくのも良いだろう。

だが、終身雇用はすでに過去のものだ。我々が必要としているは「汎用性の高いビジネススキル、専門スキル」である。その獲得のために複業は最適だ。

 

例えば、社外の人と働くことは、スキルアップにとってとても貴重な機会だ。一社の仕事だけではとかく「タコツボ化」しやすいため、継続的に外部の人間と仕事することで、様々な知恵と出会うこともできる。

カーネギー・メロン大学のボブ・ケリーは、「花型研究者(スター)」と「平均的研究者」の違いに着目し、なにが違いを生み出すのかを統計的に研究した。

平均的な人々は世界を自分の観点からしか見ようとせず、ずっと同じ観点で考えてしまう。
一方スターはというと、広範囲な立場の人々を自身のネットワークに含めており、自分以外にも顧客やライバル、マネジャーの視点から物事を考えることができる*1

*1

仕事のパフォーマンスの向上のためには「多様な人々との付き合い」が重要であることを、有能な人々は知っている。

 

 

そして、ビジネスマンの中で最も優秀な層は、インターネットや紹介会社経由で転職をするわけではない。その多くの方は、「知り合いを通じて、有利な条件で」転職をする。

これは当たり前の話で、最も少ないコストで人を雇えるのが紹介ということを彼らは知っており、「紹介料の分を年収か、もしくは賞与に上乗せしてくれ」場合によってはという交渉をすることもできる。

実際、「紹介会社に200万、300万払うくらいなら、賞与にある程度色を付けても十分割に合う」という人事を、わたしは何人も見た。

だが、この転職方法には「人脈」が必要だ。その人脈を得る一つの方法が複業である。

 

 

自社での出世で勝負をするか。

マーケット全体で勝負するか。

後者の場合、複業は必要なのである。

 

 

 

 

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brian donovan

DMよりもWEB広告よりもビジネス交流会よりも、結局知り合いからの紹介クチコミが100倍効率よかった

こんにちは。出張靴磨きサービスを行っているニイナナ株式会社「ミガクル」広報部です。

もちろん広報をするのは私、社長の堀江です。社員は私1人です。今日は、現在実店舗を構えさせて頂いているコワーキンスペースの「ザサードラウンジ」からお届けします。

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創業1年となりました

ニイナナ株式会社は、先週の7月7日でおかげさまで創業1年となりました。起業したらお金持ちになれると思ってたんですが、そんなことはなかったです。

「ああ、なんとか1年間食いつなげたなあ」が、正直な感想です。

今ではおかげさまで30社以上の会社さんと取引をして頂けるようになりました。

 

新規顧客開拓で心折れそうになったこと

最初は、新規顧客開拓やり方がわからなくて200社にダイレクトメール、Facebook広告など出してみましたが、ほぼ全滅。またそれならばリアルに人脈つくろうとビジネス交流会にもたくさん参加しましたが、100社当たって1件取れるか取れないか程度でした。

それではあまりに効率が悪いと思い、今度は靴を磨く必要がありそうな人たちに的を絞って集中的に営業することにしました。

ビシっとした格好をしないといけない人だと思い「普段から経営者に会う機会が多そうな人たちがいる会社」つまり保険会社、弁護士や税理士などいわゆる士業の事務所、不動産営業会社などに営業してみたのです。でも、それもさほど成果を出すことができませんでした。

自分では「まだ誰もやっていないし、こんないいサービスはない」と思っていましたし、営業も得意だと思っていました。数撃ちゃ当たるくらいの軽い気持ちで考えていたんですが、こんなにも売れないものかとかなり落ち込みました。

もうそうなると「出張靴磨き」というサービス自体がダメなのかと自分で自分を疑い始めました。創業してまだ3か月くらいしか経ってない時です。

血迷って、婚活のWEBサービスをつくったり、不動産営業の代行とかやったりもしましたが、それらはさらにダメでした。すぐ辞めました。

 

出張靴磨きサービスを諦めかけた時に始めたこと

そんな時、私の信頼している方が「今取引をしている会社に対してサービスの質を上げることに専念してみなよ」とアドバイスくれました。それで一旦新規営業開拓はやめて、友人づてで紹介されていた数社でのサービス向上に集中しました。

 

具体的に行ったことは

◯靴を磨いている時に、靴のケアの仕方や保管方法について教えてあげた

◯靴ひもなども汚くなっていたら取り替えてあげるようにした

◯靴磨きサービスを社内に導入してくれた担当の方に負担がかからないように企業ごとのオペレーションマニュアルを作ってお渡しした

 

主に3つです。

そうしたら、うまくいきはじめたんです。一つ一つの会社を大切におつきあいすると、その会社の方の紹介で他の会社を紹介してくれることがわかったんです。

「今度他に紹介してあげるよ」

けっこう気軽に紹介してくれるんです。いわゆるクチコミです。

結局はそれが一番の営業効果がありました。DM打ってテレアポした時と比べると大げさじゃなく100倍の効率良さだと感じました。紹介されていくと、かなりの確率で契約が取れるからです。

というわけで、取引先も徐々に増え現在は30社ほどの会社さんと取引があります。

 

【先週の訪問先】

メディア企業Pさん 10人/2時間

保険会社P都内3支店 20人3時間・10人2時間・10人2時間

弁護士事務所A 10人/2時間

IT企業R 6人/2時間 

社労士事務所B 5人1時間

税理事務所C 5人1時間

—–

計70名以上の方の靴を磨かせて頂きました。

今では企業さんのオフィスへ出向いての出張靴磨きサービスに手応えを感じています。もっと取引会社を増やして、行けるとこまで行きたいです。

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ミガクル」サイト

 

【過去の週報】

ニイナナ週報001号【公式】出張靴磨きサービスのニイナナ株式会社が広報活動を行います。

 

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仕事において「能力」と「人格」は、分けて考えることが重要

よく言われる話であるが、「仕事ができる」ことと「人格が優れている」こととはあまり関係がない。

人望があっても仕事は今ひとつの方がいるし、逆に仕事は突き抜けてできるが人格に問題あり、という方もいる。両者とも希少な資質・能力であるから、必然的にこの二つを兼ね備えた人は稀である。

 

例えば、スティーブ・ジョブスは偉大な経営者であったが、近くで働く人物にとっては一緒に気持ちよく働ける人物ではなかったという。

実際、元米アップル社のシニアマネジャーだった松井博氏は、著書*1の中で、彼についての特徴的なエピソードに触れている。

スティーブに社員食堂などで話しかけられてしどろもどろになってしまうと「お前は自分がどんな仕事をしているか説明できないのか?同じ空気吸いたくないな」などといわれ首になってしまうという噂が流れました。

たまたまエレベーターでスティーブと乗りあわせてクビになったという話もあり、みんなスティーブと目も合わせないようにする始末でした。

これが「噂」だったとしても、こんな噂が立つ人物と一緒に働きたいと思う人は稀有だろう。

 

また、こんなエピソードも紹介されている。

例えばお客様からの苦情メール。
これが突如スティーブ・ジョブスから転送されてくる、ということが年に数回ありました。

スティーブから直々に送られてくる問題ですから上から下まで全員が注目しています。
こう言った場で「この問題の原因を作りこんだ責任者」のようなレッテルを貼られてしまうことは、アップルで政治生命の終わりと言ってもいいほど最悪の事態でした。

管理職研修などでは「皆の前で部下を叱ってはいけない」と教えられたりするが、スティーブ・ジョブスはそんなことお構いなしだった。

*1

 

 

アメリカ南北戦争の英雄、北軍を勝利に導いたユリシーズ・グラント将軍は、実は大変酒癖が悪かったという。

また、後年大統領となったとき、スキャンダルをおこし、汚職に手を染めるなど、人格的には決して褒められた人物ではなかった。

だが、大統領であったエイブラハム・リンカーンは戦時中、その危険性を知りつつも彼を解雇しなかった。戦いがあまりにもうまかったからだ。

対して、グラントのライバル、南軍のロバート・E・リー将軍は大変穏やかな性格であったという。人をつかうこともうまかった。だが、最終的にはグラント将軍に敗北してしまった。

 

 

「仕事の能力と、人格は切り分けて考えなければならない」ということをしばしば我々は忘れてしまうが、上のようなエピソードは、それを再認識させてくれる。

 

———————————–

 

先日、ある会合で友人が言っていた。

「信頼して仕事を任せた方が、何もしていなかった。あまりにも無能であることに腹を立てて、「アンタ、仕事ナメてるでしょ」とつい大声で怒ってしまった。」

彼に事情を聴くと、

「仕事と人格は別っていうのはわかるんだけど「この歳になって、こんなこともできないなんて、世の中を舐めてきた」と思ってしまう。するとついつい、リスペクトを失って、怒ってしまう」

という。

 

上のように「仕事ができないがゆえに、人格まで否定したくなる」という衝動が存在することを認めない人はいないだろう。おそらく、誰でも経験があるはずだ。

過去、

「お前は本当に仕事ができないな、だらしないヤツだな。」

「目標達成に向かって頑張らないヤツはクズだ。」

そんな言葉を様々な企業の中で聞いてきた。

 

だが、その場に居合わせた別の知人が言った。

「無能っていうのは、「時代の要請と合わない」ってことだから、人格とは分けて考えたほうがいいと思う。例えば自分は戦国時代に生きてたら、たいして活躍できなかったんじゃないかな。たまたま今の、この仕事だから、能力が活かされてるんだよね。」

 

———————————–

 

我々は、ともすれば仕事の能力を「人格」で語る、「人格主義」で考えがちである。

しかし、上のように人格主義は万能ではない。

 

「精神を鍛えれば、仕事ができるようになる」

「成果をあげる人は、人格も高潔だ」

と言った具合に、仕事の能力と人格とを安易に結びつけるのは避けるべき事態である。

 

 

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Brittney Bush Bollay

夏休みの宿題進捗管理をIT化してみたら子どもが凄くやる気出したので今年もやろうかな、という話

長男(今年9歳)が通っている学校は、かなり宿題が多い学校のようで、低学年でもそれなりの量の宿題が出ます。当然、夏休みの宿題も結構な量です。

 

長男は、普段の勉強については特に苦労をしていないようですが、やはり小学生であって、計画的に宿題をするのは苦手です。

一年生の時の夏休みの宿題も、結局すべて片づけるのはかなりギリギリになっていたようで、8月下旬くらいに泣きべそをかきながら宿題をやっているのを観測しました。

 

小学校の宿題に親が口出しするのもどうかなと思いまして、一年の頃はあまり干渉しなかったんですが、ちょっとそれを見て反省というか、考えを改めました。

宿題の本来の意味は、「家庭での勉強の習慣を作ること」だと思います。それが機能しないばかりか、単に嫌な思い出ばかりになってしまい、机に向かうこと自体がイヤになってしまったら可哀想だなーと思ったからです。

 

そこで、2015年の夏休みは、多少干渉してみることにしてみました。

ヒアリングから始めました。

私「(長男の名前、以下長男)くん、夏休みの宿題出た?」

長男「出たよーー、いっぱい!」

私「やるの大変そう?」

長男「大変だと思うー」

私「難しそう?」

長男「んーー?そんなに難しくはないと思う」

私「けど去年なかなか終わらなかったじゃない?」

長男「大変そうーーって思うとなかなか始められないの…」

私「始めたら割とすぐ終わってたもんね」

長男「うん。そんな難しくないもん」

私「どれくらいあれば終わりそうーとか最初にわかる?」

長男「分かるかも知れないけど、最初にそんなとこ見てない」

ふむ。

(自分自身の経験から)予想はしていましたが、長男が宿題ギリギリになる理由と状況を整理すると、

・タスクの事前抽出が出来ていない

・同じく、タスクの全量が事前に把握出来ていない

・なんとなく「すごく多い」というイメージだけで、着手の心理障壁が上がり、着手自体が遅れてしまう

・タスクに取り掛かってしまいさえすれば、タスクの遂行速度に問題はない

という感じになりました。ほぼ想定通りです。

普段の宿題でも、彼は終わった後は「あーー終わった!」と大喜びしているので、達成感、モチベーション的な意味での問題はなかろうと判断。

 

となると、

・なるべく細かい単位でタスクを書き出して可視化する

・ざっくりでも構わないので各タスクの工数を事前に検討する

・上記をスケジュールにはめ込む

・進捗度合についても可視化する

・進捗はなるべく視覚的に分かりやすく見えるようにする

・進捗及びスケジュールは適宜見直しをする

という、非常にシンプルなタスク管理手法で問題は解決出来そうです。

 

宿題の進捗管理は、当初自分でアプリ作ってMS Projectと連携させるかと思ったのですが、調べてみたら色々と良さそうなwebサービスがあったので、今回はBrabio!を使ってみました。

多分BacklogでもTodoistでもいいと思います。

http://brabio.jp/

brabio001

Todoでタスクの管理が出来まして、その内容はプロジェクト全体で共有できます。

完了したタスクが「わたしのあしあと」でずらっと閲覧できるのが一つのポイント。終わったタスクをコレクション的に眺められることが、長男のコレクター魂を刺激しました。

 

タスクがカレンダーからどんどんタスクが消えていくのが、長男としてもビジュアル的に気に入ったようです。

折角なので、「夏休み宿題プロジェクト」として私と長男両方メンバーとして登録して、家族共有のiPadで進捗を登録するようにしてあげたら、なんか「かっこいい!!会社のひとみたい!!」ということでやたらテンションが上がったらしく、俄然やる気を見せてきました。意外な副作用です。

ここにTodoとしてタスクを登録していくわけですが、この時は

・長男と話し合いつつ、夏休みの宿題をTodoとして分解・リスト化

・一個のTodoは30分程度で無理なく終わる大きさにする

・最初から遊びや旅行の予定が入っている日はタスク量を少なくする

・週に1回くらい「進捗確認会議」の予定を入れて適宜見直しをする(敢えて仕事っぽい言葉を使う)

・予定通り進んでいたらちゃんと褒めてあげる

という程度のことを工夫しました。流石にタスク登録はまだ難しいだろうと思ったので私がやりましたが、ちょっと慣れれば多分自分でも出来るようになると思います。

 

「夏休み帳 ○○ページ」「自由研究 ○○駅にいって写真を撮る」という感じでタスク分解してみたら、それだけでもう「思ったより大したことない」ということが分かったようで、宿題はさくさくと進捗。

結局、当初の予定を繰り上げて、8月の上旬くらいにはもう一通り終わってしまいました。予定が前倒しになるプロジェクトなど私にも滅多にありません。嫉妬。

今回長男的にはうまいことハマった訳ですが、勿論向き不向きはあると思います。ただ、大事なのは

・手をつけるのがイヤなことは、単にやること整理されていないだけであることが結構ある

・整理して細かくタスクを分解すると、大変そうに思えることでも実は案外楽

ということをわかってもらうことだと思いますので、そういう意味ではなかなか良い成功体験をさせてあげられたと思います。折角うまくいった例なので、今年の夏休みでも継続したい所存。

今日書きたいことはそれくらいです。

 

 

【プロフィール】

著者名:しんざき ←名前をクリックすると記事一覧が表示されます

SE、ケーナ奏者、キャベツ太郎ソムリエ。三児の父。
レトロゲームブログ「不倒城」を2004年に開設。以下、レトロゲーム、漫画、駄菓子、育児、ダライアス外伝などについて
書き綴る日々を送る。好きな敵ボスはシャコ。

ブログ:不倒城

不知不觉就居高临下的人的特点

知らず知らず上から目線になっている人の特徴。」の中国翻訳版です

 

访问各种的公司时,会遇到「居高临下」的人。

居高临下会容易讨人嫌,个人而言有那么糟糕吗?倒并不这么认为。

有不少有意居高临下的人。

例如,许多独裁的企业管理是居高临下的,

这是自然的,在认知心理学中,人们往往相信“充满自信的人”。因此,他们从经验上知道,傲慢的行为会让“员工对公司管理不抱疑问”。

此外,LINE公司的主管,媒体专家田端信太郎先生的著作中关于居高临下是这样说的。

在网上,有讽刺如报纸,杂志的传统媒体的员工居高临下是媒体误区,更有辱骂的倾向。
我是能理解这种心情,试图获得媒体领域满意的报酬的话,“一旦被轻视,生意就完了。”居高临下“从某种意义上讲,是理所当然的先决条件。

需要“权威”的媒体人士,或专业人士,管理层,是故意“居高临下”,没必要特地批判。社会上有很多喜欢“居高临下的专家”,“居高临下的老板”。

然而,不幸的是“身在其中不知道的状态,不自觉的成为居高临下的人。”这是因为,对大多数人而言那人变成了“难以交往的人”。

不仅朋友和家人会疏远,在工作也中有相当大的损失。如果本人没有明显的恶意,不是故意的话,那就很不幸了。

那在“不知不觉中居高临下”的人有什么特点呢。

1,”评价“,但不赞扬

最容易被认为是“高高在上”很突出的行为是,不知不觉就评价了。具体说

– 做得不错,但是……

– 不错不错。但是……

诸如此类的发言。 说一句“很好“就可以的,但总是”是很好,但◯◯还有差距“。特别是,当半桶水的一般人,不肯承认赞扬别人。

嫉妒是一种非常强烈的情感,它会让人有“居高临下”。

2,“在意输赢“,”讲究排序“

我如果说喜欢◯◯……“不,怎么想也是◯◯更好”,这种发言很多,就会让人有居高临下的印象。

就在前几天,有位女士把伴侣作为礼物送的项链给周围的人看,就有开始谈论“项链品牌的顺序”的人。当然,那位女士不会有一个好心情。

对“输赢”,“顺序”,“差距”等关键字很敏感的人会容易居高临下来看事情。

3,想主张自己但不愿去了解对方

有一个被称为“意识性高”的男生。他很认真努力学习,求职进行得很顺利,就有后辈向他咨询求职。

但是,征求意见的后辈一天天减少。因为有了”那人总是居高临下很让人生气”的传言

事实上,他非常的清高,忘记了给后辈“咨询”,只是把自己的主张强加于后辈。

– 这个时期向◯公司发简历,是不行的。

– 你不去◯◯公司的说明会,那怎么行呢?

– 这个时期还没有多少◯公司的内定,太失败了。

但是后辈要的不是听他的主张,而是让他听自己的犹豫,苦恼,一起来想对策。

主张太强,容易造成“居高临下”

4,教导人的想法很强烈

“教导”和“居高临下”就差一条线,很容易产生误会。学习是假设因为自己不知道,才需要的。

因此,“教得太多”就是,强制认定对方认为“自己是无知”,很可能被视为“居高临下”。

– 关于◯◯我来教你

– ◯◯按照我说的做就没错

– 不征求我的意见是错误的。

这些话,往往是出于“好意”,只是从对方看就是“居高临下”了。

因为“教了,不等于就学习到了”,必须注意教的方法。这是很容易造成“居高临下”的。

5,喜欢“试探人“

用问题来回答提问,“你知道◯◯吗?”这样试探人的问题多的话,会有“居高临下”的评价。

例如,圣经告诫:“不要试探上帝”,这是因为试探本身就是把人放到神的上面的行为。

当然,一个小的反问,为了沟通的提问是不错的,比如用“这个人到底知道的什么”,“能做什么”,之类的频繁的试探的话,就会得到“居高临下“的评价。

再次重复,“居高临下”因时间场合的使用是重要的。

稍微注意一下,就会没有不是出于本意的评价,给人的印象也会很不一样。

 

No.004

绝不能成为“大忙人”  003

关于浮于表面和真正的沟通能力的区别 002

讲话浮于表面到底是怎么回事呢? 001

電子書籍が流行らない理由について、友人が語っていた。

マーケティング業界で働く友人と話しているとき、電子書籍の話題になった。

その友人は、

「薦められてKindle買ったけど、思ったより電子書籍は流行っていない」

と言う。

 

確かに、そうかもしれない。

ニューヨーク・タイムズでは、電子書籍の売上が急減したと報じている。

アメリカで電子書籍の売上が大失速!やっぱり本は紙で読む?

現在は、電子書籍に飛びついた人々が紙の本に戻る、もしくはデバイスと紙の両方を使い分けるハイブリッド型読者になりつつある兆候が見られる。

約1,200の出版社からのデータを収集している米国出版者協会によると、今年の最初5ヵ月間で電子書籍の売上は10%落ちたという。昨年は、電子書籍の市場占有率は約20%で、これは数年前と同水準だ。

 

「電子書籍は紙を駆逐する」と、アナリスト達は、電子書籍が出版業界を席巻する予言をしたが、今のところそれは外れているようだ。

ではなぜ皆は「電子書籍」を利用しないのだろうか。

 

その友人は言う。

「個人的にはKindleを気に入ったんだけど、どうも使ってる人はそんなに多くない。だから、いろんな人に聞いた。何で電子書籍にしないのかって。」

「どうだった?」

「マンガは電子で買ってる人がいるけど、専門書とかビジネス書とかは電子じゃないんだよね。だから、マンガ好きの人以外は、そんな電子書籍に移行してない。」

「ふーん、それって単にマンガ以外は電子化されていない物が多いってこと?」

「いや、逆かな。マンガ以外はあまりみんな買わないから、マンガばかりが電子化されてるんじゃないかな。」

 

言われれば確かにそうかもしれない。

「ふーん、何でだろうね。」

「うん、そこなんだけど。何人かの学生さんが言ったんだよね。電子で買わない理由。」

「何だって?」

「電子で買ったら「本読んでますアピールができない」と。」

「……?」

「彼らが持ってる本見て、ははーん、って納得した。」

「何の関係が?」

「要するに、「本」ってのは、周りに賢さをアピールするための道具なんだよね。「オレ、こんな本読んじゃってます」みたいな。」

「本当?それ。」

「マンガは読んでてもあまり賢そうに見えないから、電子で買う。でも「持ってると賢そうに見える本」は敢えて印刷本で買う。」

「賢そうに見える……ね。」

「そうすれば、電車の中でも、オフィスでも、「こんな本読んじゃってますアピール」ができるじゃない。それができないから、電子はあまり人気がないんだよ。」

「本当?それ単なる思い込みじゃない?」

「いやいや、本当の理由は読みにくい、とか端末が使いにくい、とかそんなんじゃないって。人間って、もっと俗っぽいんだよ。」

 

想像してみる。

「あと、サラリーマンの場合はオフィスの机に「サマになるビジネス書」とか置きたいじゃない。上司に「オレ勉強してます」アピールするために。」

「……。」

「思うんだよ。人間の「見栄を張りたい」っていう超強力な欲求を無視して、マーケティングなんてできないって。オレの仕事なんて、「どうやって人間の虚栄心を満たしてあげるか」に尽きるんだから。」

「はいはい。わかってるわかってる。」

「ま、そういうことだから、電子書籍はもっとユーザーに「オレは賢いですアピール」ができるようにしてあげないとダメだな。」

「そういうもんか。」

「たとえ虚栄心が動機であっても、本を読めばいいんだから。結果オーライだろう。」

 

この仮説があたっているかどうかはわからない。

だが「ああ、彼はリアリストだな」と思った。

 

 

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上司や先輩との人間関係にストレスを感じた時に

会社でのストレス第1位。それは人間関係。特に上司や先輩との関係は大きなストレスとなりうる。

そんな時に、「あ、そうなんだ」と心を軽くしてくれる話5選

 

合わない人がいる時は、無理してその人に合わせる必要はない

「この人無理」と思った時は、それはあなたの大事な直感でもある。大切にした方が良い。

合わない、というのは本質的に「この人物は信用出来ない」というシグナルを感じ取っているのであり、無理して付き合ってもそれが解消されることは稀である。

「あわない人」とは仕事しない、という鉄則。

 

どうしても苦手な上司や先輩と付き合わなければいけない場合の対処法

現実的には、上司、先輩を選ぶ権利は部下にはないので、その現実を受け入れるしかない。その時にどのように行動すれば良いか。

それを踏まえたうえで、「どんな上司ともそれなりに上手くやっていける人」を観察すると、苦手な上司や合わない先輩社員との付き合い方のポイントは概ね3つある。

苦手な上司、先輩社員との付き合い方より

 

「耐え忍んでます」と言っても、そこには「いい忍耐」と「悪い忍耐」があるので注意

ただひたすら耐えればいいというわけでではない。耐えるに値するものを自分で見極めることが大事。

「要は、忍耐の原因を何と考えるかなんです。他人から抑圧されて忍耐しているのか、自分のコントロールで忍耐しているのか。実はこの2つ、全く質が違うんです。」

「忍耐は重要」と教えてくれた経営者の話。より

 

そもそも取り組んでいる仕事が「本当につまらなかったら」

上司や部下に恵まれ且つやりがいのある充実した仕事ばかりではない、むしろそうであることの方が少ない。でも仕事は続けたい、続けなければいけない。そんな時は仕事以外でストレス解消をしよう。

まさに八方ふさがりの状況、といったところだ。この状況下で「仕事がつまらない」という人はどうすればよいのだろうか。先日ある人から相談を受け、それについて個人的に様々な会社で観察をした結果、最もストレスに対して有効なのは、「勤め先以外の世界を作る」ことだった。

仕事のストレスを劇的に減らす6つのことより

 

社内の人間関係に気を取られている人間とは

ドラッカーがぶった斬っている。

ピーター・ドラッカーは、「コミュニケーション能力で良い人間関係が保てるわけではない、貢献に焦点を合わせることで、良い人間関係が保てる」と言った。

一緒に働く人間と仲良くする必要は全くない。一緒に成果を出すことが良い関係を築く条件だからだ。社内の人間関係に気を取られている人間は、要するに仕事をしていないのでヒマなのである。

より短く、より賢く働くための、7箇条より

 

社内の人間関係に気を取られている人間は、要するに仕事をしていないのでヒマなのである。

仕事が楽しくない、という新人へ、先輩が言ったこと

ある飲み会での話だ。若手の技術者と、30代半ばのベテラン技術者が、熱心に話し込んでいた。

 

若手は仕事が楽しくないようだ。

「仕事を始めた頃は憶えることばかりで楽しかったんですけどね……。」

ベテランの方はそれを聞いてうなずいている。

「まあ、そうだよね。仕事って、大変だよ。」

 

若手の彼はビールをあおった。

「先輩はどうなんですか。仕事。」

「うーん、オレは仕事を楽しくする方法を教えてもらったからな。」

「なんですか、それ。」

「仕事って、基本的にこちらからアクションしないとつまらないんだよ。だから自分の行動に変化を持たせて、ある程度楽しくすることはできる」

「ホントですか?」

「うん。仕事って、ちょっとしたきっかけでつまらなくなるじゃない。上司と喧嘩した、とか。でも逆にちょっとしたきっかけで面白くできてしまう。」

「ちょっとしたきっかけで、面白くできる……。」

「オレ、前の仕事がつまらなくて、ここに転職してきたんだよ。でも転職しても仕事は楽しくならなかった。だから「ああ、これは転職しても同じなんだ」と思った。」

「やっぱり、転職しても一緒ですかね。」

「少なくともオレはそうだった。だから、当時の先輩に相談したんだ。」

「へえ……。で、どうだったんですか?」

「うん。なかなかいい話でさ、興味ある?」

「あります」

 

若手はうなずいて、店員を呼び、ビールを注文した。

「話が長くなりそうですからね。」

「気が利くな。」

若手は褒められて嬉しそうだ。そして向き直って言った。

「で、どんな話だったんですか?」

「うん、まず言われたのが、「仕事と思うな。イベントと思え。」だった。」

「全く意味がわからないんですが。」

「オレも同じ事言ったよ。で、先輩の説明は「孤独に仕事するのは一番つまらない。自分が「部品」になった気持ちになるだけ。皆で1年かけてイベントをやってていると思え。みんな役割が割り当てられていて、それぞれが重要だ」って言ってたかな。」

「イベントですか……。」

「イベントの準備って、実は地味な裏方の仕事って多いでしょ。でも楽しくできる。」

「確かにそうです。」

「だから、要するに先輩が言いたかったのは「仕事を楽しくする上で重要なのは、中身じゃなくて組織への参画意識」てことだと思う。」

「なるほど……。」

 

若手は店員が運んできたビールを皆に分ける。

「それだけですか?」

「次は、「目標をノルマと思うな、チャレンジと思え」ってやつだった。」

「何がちがうんですか?」

「ノルマは与えられたもの、チャレンジは自分で設定するもの。」

「なるほど。でもそれって、精神論じゃないですか?」

「何言っているんだ、楽しいかどうかなんて、100%主観的な、精神の話じゃないのか?」

「ま、そりゃそうです。」

「先輩が言ったのは「やらされてるって思えば思うほど、自分が惨めになる。どうせなら自分でもっと高みを目指せ。」だったかな。だからオレは、いつも会社が決めた目標よりも自分の中で高い目標を持つことにしてる。」

「大変じゃないですか?」

「うーん、なんというか……自分で決めたものじゃないと、面白くないだろう?そういうことだと思う。」

 

ベテラン社員はビールを飲み干した。

「次は、「お金のためでなく、自分のために」だったかな、」

「お金のためと、自分のためとは違うのですか?一緒にも聞こえますが。」

「オレもそう思ったんだけど、違うんだと。「お金に情熱をかけられるのは、それだけで才能。普通の人はお金にそこまで入れ込めない。だから、自分の幸福を中心にして働くんだ」って言ってたかな。」

「自分の幸福のため……。」

「そう。」

「自分の幸福って、あまり考えてませんでしたね。」

「例えば先輩は、「誰も笑顔にならない仕事は、給料高くてもすぐ辞める」って言ってたぞ。まあオレは「新しい技能が身につかない時は、すぐに辞める」だけどな。こればかりは人によって随分違うからな。」

「なるほど、それならわかりやすいですね。」

「そうそう。」

 

若手がビールを注文しようとするが、なかなか店員が来ない。ベテラン社員は「次はオレが注文してくるよ」と言って、席を立った。

彼はじっと考え込んでいる。「楽しく……仕事……。」

 

彼がブツブツ言っていると、ベテランが戻ってきた。

「じゃ、次の話な。次は「良い上司はこき使え、無能な上司は褒めちぎれ。」」

「……何ですかそれ。」

「先輩、上司の扱いが上手くてさ、わかってんだよね。「良い上司は、役に立ちたい。無能な上司は褒められたい」っ思ってるってさ。」

「あー……。」

「良い上司は部下の役に立てば立つほど喜ぶ。おもいっきり使い倒せ、ダメな上司はとりあえず褒めちぎれ。何も言ってこなくなる、って言ってたよ。」

「なるほど、それ、凄い心当たりがあります。」

「これ聞いたとき、先輩わかってるな―、って思ったよ。実際、めちゃめちゃ役に立った。上司の邪魔は100%無くなる。」

「上司への対処って、シンプルですね。」

「そう、結構これ普遍的。」

 

若手は大分吹っ切れたようだ。

「ありがとうございます。」

「最後に一つあるんだよ。」

「聞かせてください。」

「先輩は、「疲れたら休め。休めないと仕事はどんどんつまらなくなる。」って言ってた。ま、これは当たり前だけど、疲れているとネガティブに考えがちになるからな。」

「でも、休みって取りづらくないですか?」

「それ、オレも先輩に言ったんだよね。そしたら、「短い休みを散発的に取ると、印象も悪いし、何より休んだ気がしない。それよりもまとめて1週間くらいガッチリ休むのが、いい休み方。あらかじめ年初に計画しとけ。」って言われた。たしかこれが一番いいと思う。」

 

 

飲み会も終わり、その若手は心なしか、吹っ切れたようだった。

ベテランの方はさり際に言った。

「仕事を楽しくするのは、皆でやるべきことだから、抱え込むなよ。」

 

 

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視野が広い人はどんな人?

視野が広い人とは、どのような人だろう。私はよく「視野が狭い」と言われる。私の書く文章も「視野が狭い文章だ」と言われることがある。私のどのような点が視野の狭さを露呈しているのか、逆に視野が広い人はどのような点から視野が広いと思われているのかについて考えたい。

 

☆★☆★☆

 

私が「視野が広い」と思う人の特徴は、下記4点だ。

 

1:偏見がない

これまでに残念だな、と思った感じた発言を思い出してみる。

・見た目がみすぼらしい人を見て「犯罪者かもしれないから近づかない方がいいよ」

・「コンビニで働く外国人は仕事ができない」

・「女の子だから、結婚したら会社を辞めるでしょ」

・「学歴が低いやつは仕事でも使えない」

 

中には、その傾向がある、というものもあるのかもしれない。でも、その傾向を“参考にする”のと、それが全ての人に当てはまると“決めつける”のでは、大きく異なる。後者の場合は、その人個人と向き合うことをしなくなり、様々なことが固定観念に基づいて判断されてしまう。それではなかなか視野が広がらないだろう。偏見や固定観念を取っ払うことは、視野を広げる第一歩になると思う。言い換えると、視野が広い人に欠かせない一要素が「偏見がないこと」だということになる。

 

2:自分を客観視している

これは自分自身を例に挙げる。私は視野が狭いと言われることがある。その原因は複数あるだろうが、主なものとして「自分を客観視することができない」点があると思う。

 

自分が他人からどう思われているか、どのように映っているのか、自分の言動が他人にどのように影響を与えているのかを、一歩引いた場所から見ることができるかどうか。これらが客観視できるか否かのポイントだが、私はどうやらこれらのことが苦手らしい。「自分の中の狭い世界の中でしか語っていない」とのこと。

 

確かに、自分語りをしたところで、他人は「それがどうしたの?」としか思わないし、自分の思いをつらつらと述べるだけでは「で、何が言いたいの?」と思われるだけだ。それを聞いた相手がどう思うか、相手は何を求めているのかを考えられるようになると、視点が自分から相手側にスライドし、視野が広くなるのだろう。自分を客観視することができると、自分だけの視点ではなく、他人の視点も入ってくるため、結果的に視野が広がっていく。『相手から見た自分』という視点が完全に抜け落ちているため、意識する必要があると思い始めた今日この頃だ。

 

3:他人の価値観、考え、意見を受け入れる

ある会社の社員同士が、こんな会話をしているのを聞いたことがある。

 

「うちの上司は、必ず俺たちに意見を求めてくれる。『プロジェクトを誰に任せたら良いか』とか『新規契約を結ぶかどうか』とか」

「良い上司だな」

「と思うだろうが、実は違うんだ。意見を求めるものの、その意見が考慮されたことは一度もない」

「それなら、何のために意見を求めているのだろう」

「意見を求めた、という体裁をとることが大事なんだろうね。意見の内容はどうでもいいと思っているんだよ、きっと」

 

意見を求めた上司は、意見を求める前から自分の中で答えが出ている。形式的に周囲の人に意見を求めるものの、結局どんな意見が出てきたとしても、自分の中に出ていた最初の答えでしか先に進めないのだ。このような人は、視野が狭い考え方しかできないと思う。

 

4:経験豊かで様々な世界を見てきている

経験値の問題だと言ってしまうと身も蓋もないと思われてしまうかもしれないが、やはり視野の広さと最も強く関わっているのは経験値、見てきた世界の広さだと思う。

視野を広げたいのなら、考え方を変える、知識を増やすといったことも大事だが、様々な経験を積み、様々な世界を実際に目で見ることが最も近道なのではないだろうか。

 

視野の狭い私が言ったところで説得力がないかもしれないが、私がこれまでに出会った「視野が広い」と思った人は、経験豊かで、多くの世界を見てきた人だった。

 

☆★☆★☆

 

ではまた!

次も読んでね!

 

 [プロフィール]

名前: きゅうり(矢野 友理)←名前をクリックすると記事一覧が表示されます

2015年に東京大学を卒業後、不動産系ベンチャー企業に勤める。バイセクシュアルで性別問わず人を好きになる。

著書「[STUDY HACKER]数学嫌いの東大生が実践していた「読むだけ数学勉強法」」(マイナビ、2015)

Twitter: 2uZlXCwI24 @Xkyuuri

ブログ:「微男微女

 

「ポテンシャルや意欲は、評価に値しない」という経営者の話。

人事評価を行う際「ポテンシャルや意欲を評価しよう」という会社が多数あった。

 

ポテンシャルとは潜在能力、すなわち、

「まだ現れてはいないが、いずれ開花するであろう能力」や

「一生懸命やれば伸びるだろう、と期待される能力」

のことだ。

 

これは要するに「やるときはやる」の言い換えである。したがって、ポテンシャルを評価する、とは

「今は結果が出せていないが、能力は高いのだから、それを加味して評価を落とすのは辞めよう」

という考え方だ。

こういった考え方は、一見すると温情もあり、長期的目線で人を育成しよう、という良い会社に見える。

 

だが、そう考えない人々もいる。

私が以前訪問した会社の経営者は、こんなことを言っていた。

 

「ポテンシャル評価とか、意欲を評価しようという会社があるじゃないですか。あれ、最悪ですよ」

「他の会社では結構行われている気がしますが……」

「やめたほうがいい、と私は思いますね。」

「なぜでしょう?」

「見込みはだいたい外れるからです。「こいつはできそうだ」と思った人が期待はずれだったり、期待をしてなかった人が努力して成果を出したり。要するに人のポテンシャルなんてものは、よくわからないし、主観的な評価になりがちです。」

「人に期待するのは悪くはないと思いますが……」

「ポテンシャルは、そんな話とは違いますね。どっちかといえば「思い込み」に近いレベルだと思います。それって公正ではないと思いませんか?」

「……」

「納得してないようですね。では、一つ質問します。「ポテンシャル高いなこの人」と感じるのはどんな時ですか?」

「……そうはっきり問われると、難しいですね。学歴、発言、ヤル気……私が聞いたところではそんな会社が多いですかね。」

「なるほど。発言や肩書、態度からポテンシャルがわかる、本当ですかね?」

 

私は戸惑った。

「……いえ、おそらくでたらめです。採用面接がうまくいかないのと同じですね。」

「でしょう。なので「能力はあるはず」や「ポテンシャルは高い」と言った話は、ウチでは一切、評価とは関係ないと考えています。」

「では、何を見るのですか?」

「現実に、どんな成果を出したかと、どんな行動をとったかです。これしかありません。」

 

なるほど、「やればできる」「意欲がある」と形容される人はそれなりの数を見てきたが、「行動してない」「成果を出していない」ではダメだということだ。

 

その経営者は淡々と言う。

「以前、ウチの社員で「意欲も評価してください」って言ってた人物がいました。私は一切そう言った話を聞きません。意欲なんてものは、行動と結果だけで語るものです。口ではありません。」

「厳しいですね。」

「人間は所詮、口ではなんとでも言えるんです。頑張りたい、とか前向きにやりたい、とか。なかには資格を取りたいとか、英語ができるようになりたい、って人もいます。まあ、いうのは勝手です。でも、それを評価対象にするか、といえば、それはないです。」

「なるほど。」

「もちろん期待はします。私は人に期待したい。だけれども、評価は「ポテンシャル」などという言葉に逃げてはいけません。現実を直視させなければ、人は堕落しますから。」

 

 

私は彼に質問した。

「では、御社の評価はシンプルですね。」

「行動と結果、それが評価のすべてです。なぜ、他の会社が評価基準をゴチャゴチャいじくり回しているのか、理解に苦しみますね。」

「短期的な業績だけを追い求めることにはならないですか?」

「それは短絡的ですね。目標の建て方次第だと思いますよ。長期的な目標、短期的な目標はバランスよく設定しなければダメです。」

「なるほど。」

「血も涙もない成果主義だっていう人もいました。でも、そういう奴に限って何もしていない。今は皆「客観的かつ公平で良い」と言ってくれます。もちろん、それが私の目指した世界です。」

 

 

正直、私は「冷たい人物だ」という印象が拭いきれなかった。

だが、社員の言葉は私のそれとは違った。

 

「失敗しても、きちんと行動していれば、次の機会には全く関係なくチャンスが与えられます」

「うちの社長は、「こいつはダメなやつだ」って言うレッテルを貼ったりすることがないので、働きやすいです」

「上司から評価される間に、自分で自分の評価はわかります。」

 

社員の言葉に取り繕う様子は見られなかった。社長は「行動」でそれを示しているのだろう。

 

 

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bambe1964

「私、先生の教え子で良かった!!」 先生を育てるのは「生徒」である。

一度行った旅館のもてなしに感激し、また行きたくなりました。

担当営業マンがとてもいい人だったので、次もその人から買おうと思っています。

 

こういったお客さんを増やすこと、いわゆるリピーターの獲得は、あらゆるサービス業にとって大きなテーマのひとつです。

学校であってもこれは同じことで、生徒や保護者に対し「教育」という名の“商品”を提供している以上、その満足度を上げることは極めて重要です。特に私立学校にあっては、それが学校の評価や生徒募集にダイレクトにつながるため、どこも必死です。

 

では、どうしたら教育の満足度が上がるのか。

それは「いい先生」を育てることです。

私の体験を通して、その方法を考えてみたいと思います。

 

 

数年前のオープンスクールでの出来事です。午前中のプログラムが終わり、参加者をカフェテリアに案内している時に、案内係の先生から声がかかりました。 

「先生の前任校の教え子さんが、娘さんと一緒に来られています。旧姓Tさんといって、ぜひ先生とお話しがしたいと・・・」 

名字を聞いて、何人かの卒業生の顔を思い浮かべつつ、会いに行きました。

 

「おぉ~、懐かしい。いいお母さんになってるやん!」

高校教師になって二年目、最初に担任として所属した学年団で、2・3年の二年間、私が担任した彼女が、かわいい娘さんを連れて目の前に立っていました。

娘さんの志望校の一つとして本校が候補に挙がっているらしく、学校案内パンフレットに私の写真が載っているのを見つけ、直接、いろいろな話を聞けると思ってやってきたとのことでした。

 

いやぁ〜、嬉しいですね。こうやって、かつての担任を頼って来てくれるなんて教師冥利に尽きます。

当時で、25年以上も前に卒業させたことになる彼女ですが、会えばすぐさま高校時代にタイムスリップ。「あ~だった、こ~だった・・・」と2人が話すのを横にいた娘さんが笑顔で眺めつつ、「それでどうしたの?」って目を輝かせて話に加わってきます。

娘さんとは、この日が初対面。なのに、他人とは思えないこの妙な感覚はいったいどこから来るのか。

 

「どう先生? 自分の孫みたいやろ・・・」

そんなふうに話す彼女を見ていると、自分が担任として接してきた当時の日々が、決して間違いではなかったと確信できます。

「今も毎日言ってるん? シャキッとせ~って!」

「えぇ〜っ、よく覚えてるなぁ・・・」

当時はロングスカートが流行っている、ヤンキー姐ちゃん全盛期。私は、元気のいい彼女たちに、毎日、振り回されてばかりいました。

「いい先生やったと思ってるで・・・」

「だから、娘もお願いしようって。そう思ったねん!」

まだ大学を卒業して間もない、教師としての経験もほとんどない私が、彼女たちにどんなことを教えられたのか。その答えを、いきなりこんな形で見せてくれるなんて、嬉しくて涙が出ました。

 

「久しぶりに会っても感じるもん。やっぱ先生は教師が天職やな。よ~く似合ってるわ!」

一時期、学校とは全く別の世界に身を置いた私ですが、教壇に戻って4年目。改めて教師の世界、教育の現場に魅力と生き甲斐を感じた瞬間でした。

 

そして翌日の朝、彼女からこんなメールが届きました。

おはようございます! 昨日はお会いできて、本当に良かったです。学校の事について知ることができました。ありがとうございました。正直娘も迷っていますが、先生の話を聞いて気持ちにゆとりが持てたように思います。

先生とのお話は、娘にとって希望の光になりました。諦めかけていた私学への進学が、自分の頑張りしだいで実現できるのだとわかったみたいです。

ねぇ・・・まさかですよね。まさか親子でお世話になるなんて、まして、学校も違うのにね。いや~、ホンマに私の担任が先生で良かったです。安居先生、ばんざ~い(^_^)v

ちょうど、昨日のことをブログに書いたばかりだった私は、その連絡も添えて、すぐ彼女に返信をしました。

昨日はご苦労さまでした。ほんと、まさかの再会っていうか、ビックリでしたね。こちらこそお会いすることができて嬉しかったです。お嬢さん、なかなかステキじゃないですか。しっかりしているし、元気がよくて、かわいいし! ぜひ本校に来てほしいです。

そしたら夜になって、彼女からまたメールが届きました。

先生、ブログ見ましたよ!! 娘が 「会話までバッチシやわ~」ってニコニコして読んでいました。メッチャ久しぶりに会ったのに、先生はあの当時と何も変わっていなくて、出会った瞬間に「3年C組」に戻りました。

個別相談の時に、先生が笑顔で娘を見ているのが、すごく印象的でした。「シャキッとせ~よ!」も忘れられません。私も娘にいつも言ってるしね。

私だけでなく、先生が担任した生徒たちは「先生で良かった」と誰もが思っています。ず~っと教師していてくださいね! ヨボヨボになっても辞めないでください!

そして、私たちみたいに「先生が担任で良かった」っていう生徒を育ててください! 先生ホンマ、教師が天職なんやから。教え子が言うてるし、間違いないからねっ。

こんなふうに言ってくれるお母さんになってくれた、それだけで十分です。そして、こういう教え子を持てたことを誇りに思います。

 

 

その後、彼女の娘さんは本校に入学。立派な成績で卒業し、看護学校へ進学。今はステキな看護師として頑張っています。

一生懸命やっている姿は必ず相手に響き、相手を思う気持ちは必ず相手に通じる・・・。

そんなことを感じさせてくれる生徒たちこそ、「私の先生」です。

 

☆☆☆

 

<プロフィール>

安居長敏(Nagatoshi Yasui)←名前をクリックすると今までの記事一覧が表示されます
 
私立中高校長。

高校で20年間教員をした後、コミュニティFMの世界へ飛び込む。県内で2局を運営、同時にPCオンサイトサポートを個人起業。11年前、再び教育現場に戻り、「生徒が自ら学ぶ学校へ」改革を推進。4年前から現職。

・Facebook →12799032_966933036675803_8989260437419551489_n facebook.com/yasuis
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・校長Blog → YASUI’s web diary

绝不能成为“大忙人”

「忙しい人」になってはいけない。」の中国翻訳版です

 

 

成为“大忙人”,并不是一件好事。与此相反,“大忙人”很可能是给人带来麻烦的存在。

为什么我会这么说。

很久以前,我访问过一个Web的开发公司。

该公司有一个“项目经理的表彰制度”。就是每半年会表彰最努力工作的项目经理。

从而,许多奖就给了如“出色的度过难关的项目经理”和“很出色的解决火烧眉毛项目的项目经理”。

我不经意的评论道“原来如此,的确是激励努力工作的人的制度。”,该公司的一位项目经理,轻视我的说。

“不,不,那奖励制度完全不起作用。”

我很惊讶。

“为什么?”

“不是自然的吗。真正优秀的管理者,就不让困难出现,也不会有火烧眉毛的事。很稳妥的,不辛苦的,让项目轻松成功。因此,它并不引人注目。

一起工作的人谁都知道真正优秀的项目经理是谁。不是那被表彰的。 “

从那时起,我改变了自己的想法。

最近,遇到一位做编辑的人,偶然听到了一个类似的事。

“最近面试时总认为,在简历上写有“从事繁重的工作。”,在面试时强调这点的人是不善于工作。特别是做营销的。

“为什么呢?”

“繁重的工作,公司的管理不善,或是自我管理不善的的象征。强调这些能说明什么呢?

我相反,录取用头脑很轻松工作的家伙。问过工作的方法,马上就能知道。 “

一个制造业的项目负责人,一年到头所有的时间,就是发现问题,总说“忙啊,忙啊”,在那儿转来转去。

他在公司里是个名人,一部分董事给他很好的评价认为在“努力工作”。

但是,问董事“他做出什么样的业绩了呢?”

“发现问题,一直积极的工作。”

“直到深夜努力工作。”

以外就没有了。

很多一起工作的人,说“他,找错的努力是不错,但很是妨碍别人的。”

事实上,努力工作的他的外号叫,“火灾报警器”,缺点就是误报太多了。

————————–

事实上,“繁忙的工作”几乎对公司没有什么好处。最多就是,可以相当长的时间的工作,不发加班工资吝啬的节约劳动成本。

当然,工作有波动,有繁忙的时候也是没有办法。但是,放任甚至表彰的话,就成为不为人所认同可耻的管理缺陷。

长时间的劳动就失去了创造力,降低挑战的意愿,丧失公司的活力。

此外,“大忙人”本身的也有问题。

忙于问题的对策,忙于和下属说话,忙于会议,忙着服务客户

他们这样说。

这样一来,他的工作就暂时不容易丢失,就有向上司老板邀功的材料。

不过,事实上他一直没有能取得真正的成果。

忙只是懒于去解决资源管理不善和防患问题未然的结果。

彼得·德鲁克在著作中写道,“相反,没有任何结果的人会一直不停的工作“。

绝不要成为“大忙人”。

舒适持续的工作,稳步前进,不让陷入危险境地,简单的工作的才是真正会工作的人,是值得学习模仿的工作方式。

 

003

关于浮于表面和真正的沟通能力的区别

讲话浮于表面到底是怎么回事呢?

 

人工知能に「世界観」を持たせるにはどうしたら良いか?

こんにちは。「株式会社わたしは」広報部です。今回は、AI(人工知能)を開発する際の悩みについて、書いてみたいと思います。

 

皆さんは「NHK 着信御礼!ケータイ大喜利」というテレビ番組をご存知でしょうか?

土曜日の深夜に放送されている、比較的マニアックな番組なので、ご存じない方も多いかもしれませんが、私はこの番組が大好きで、よく見ています。

 

さて、その中に印象深い回が一つありました。今から約3年半前、平成25年のお正月に放映された回です。

大喜利のお題に、こんなものがありました。

NHKの人気キャラクターななみちゃんが料理番組のゲストに。「ニセモノだろ!」何と言った?

少し補足をしますと、この「ななみちゃん」というキャラクター、設定では木の精ということになっており、言葉はあまりしゃべれない、とされています。

可愛らしいキャラクターであり、子供向けの番組に出演することもしばしばです。

ななみちゃん 1 不思議な木の実 [DVD]

この「ななみちゃん」が料理番組に出演、発言したところ、皆から「いやいや、このななみちゃんは、ニセモノだろ!」というツッコミが入った、さて、どんなことを言ったのか?

というお題です。

 

このお題に対して、楽巧さんという方が出した回答が

「レミさん、黙ろ。」

です。この回答は番組内、および視聴者の方々に絶賛され、そのあまりの完成度の高さに一部で話題となりました。また、楽巧さんもこの回答を「自己ベスト」としています。

 

 

……ところで、この「レミさん、黙ろ」を読者の方々は「面白い」と感じたでしょうか?

実はこの一言を「面白い」と感じるには、様々なハードルがあります。

 

ななみちゃんのことを知っているだけではなく、NHKの代表的な料理番組「きょうの料理」の堅い雰囲気と、料理研究家の平野レミさんの破天荒な振る舞い(どの程度破天荒なのかは、ググってみてください。)のギャップ。

それらをすべて知っていて、この「レミさん、黙ろ」という回答が面白いのです。

 

つまり、これらの「世界観」を共有していて、はじめて笑いが笑い足りうる、ということは我々のAI(人工知能)が、この高いレベルの回答を出来るようになるためには、この「世界観」をAIが持っている必要があるのです。

これはとても高いハードルです。

Wikipediaや様々なメディアから、世界に関する知識をインストールすることはできますが、こう言った「無数にある世界観」を機械に教えることは非常に難しい。

 

例えば、「売上の高いアニメの特徴は何?」というお題に対して、AIが下のように答えています。

これは回答にはなっているのですが、「安易な下ネタ」と言っても良い回答です。おそらく「ひねりがない」と思われてしまうでしょう。

 

ただ、そもそも「世界観」は人、ひとりひとりに固有のものであって「教えられる」ものではない。それは、どこまで言っても「世界をどう切り取って解釈するか」という極めて人間的なものなのです。

これを人工知能に持たせるにはどうすればよいか、我々の開発における苦悩の1つはここにあります。

 

 

では現在、我々は技術的にどのようにそれをクリアしようとしているか。一つは「人工知能にわざと間違えて学習させる」という試みがあります。

具体的に言えば、「兜のツノ」の写真を、わざと「悪魔」と間違えて憶えさせる。「トーマス・マン」を「トマトソース」と間違える*1 など、意図的に人工知能に「間違ってるけど何となく分かる」ような学習をさせるなどです。

 

人工知能が出す回答が、「あー、なるほど、間違っているけど、わかるわー」というものが連続した時、人はなんとなく「人工知能の個性」や「面白さのツボ」を感じるのではないでしょうか。

それこそ、人工知能のもつ「世界観」と言っても良いのではと思います。

 

人工知能についてのお問い合わせはこちら(http://watashiha.co.jp/)まで。

 

*1

 

 

【大喜利PickUp】



 

 

【お知らせ】

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Hina Ichigo

新入社員のみなさん、「言いにくいことをはっきりと言う」練習は出来ていますか?

ただ「言いにくいこと、共有しにくいことこそ最優先に共有する」ということが出来るだけで、その人がチームに貢献できるレベルが一段階上がります。

だから、一種の無敵モードである新入社員の間にこそ、「言いにくいこと」を早めに報告する練習をきっちりとしておくべきです。

 

しんざきは、とある会社に10年くらい勤めており、とある部署の責任者をしております。そして、毎年入ってくる新入社員の皆さまに、オリエンテーションや研修ということで、色々とお話をする機会もあります。

そういうタイミングで、私は一つ、毎年毎年口酸っぱくお願いすることがあります。

それは、

「「上司に対して言いにくいこと」こそ、真っ先に報告・共有出来るようになってください」

ということです。

これ、本当に大事なことでして。

 

ある程度以上の期間が必要な仕事をチームでやっていると、途中で必ず「進捗上の問題」が発生します。例外は滅多にありません。当初引いたタイムスケジュール通りスムーズに対応出来る仕事なんて、小数派中の少数派です。

 

例えば、難しい課題にぶつかってしまって、自分ひとりでは片づけられなくなってしまったり、であるとか。

例えば、何か割り込みのタスクが入って、当初使う予定だった時間が使えなくなってしまったり、であるとか。

例えば、予想していなかった障害が発生して、そちらの対応に時間を取られてしまったり、であるとか。

 

進捗管理では、ありとあらゆる問題が発生して、当初のタイムスケジュールを攻撃してきます。それらの攻撃に対応することこそ、プロジェクトのリーダー、ないしマネージャーの仕事です。

リーダーやマネージャーは、これらの「スケジュールに対する攻撃」をなるべく早めに察知して、それに対応する手を打とうとします。これが上司の主要な仕事の一つです。

ただ、多くの場合、これらの問題って担当者にとってはすごく「言いにくい」んですよね。

 

「すいませんこれ分かんないです」とか、「ここは私の手に余ります」とか。「出来ない」ということが自分の能力不足のように思えて、どうしても口に出しにくかったり。

ちょっとした障害、ちょっとした問題だからということで、ついつい自分ひとりの手で解決しようとしてしまったり。

何か失敗してしまったことを報告しなくてはいけないのに、、怒られそうでつい後回しにしてしまったり。

 

新入社員の皆さん、多分会社によって研修のスケジュールも違えばOJTのスケジュールも違うでしょうが、上記のような「言いにくい事態」に突き当たってしまったこと、ありませんか?

ただ、一つ覚えておいて頂きたいんですが、「言いにくいこと」は、「スケジュール管理上、必ずケアしなくてはいけないクリティカルな問題」であることが非常に多いんです。

あなたの上司は、あなたにとって「言いにくいこと」が一番知りたいのです。

 

「言いにくいことをすぐに言えない人」って、ベテランになってからも全然珍しくありません。むしろ凄く多いです。

そういう人たちは、自分の手で問題が抱えきれなくなってからようやく問題を共有したり、あるいは問題を握りつぶしたまま、ずっと後になってからその問題が判明したりといった事態を頻繁に引き起こしてしまいます。

「言いにくいこと」は、放っておけば放っておくほど、必ずどんどん傷口を広げてしまいます。これも、例外は殆どありません。

 

だから、「言いにくいこと」を早く教えてもらえればもらえる程、それに対応する労力は少なくて済みます。ただ「言いにくいことを真っ先に共有することが出来る」という、それだけで、あなたがチームに貢献出来るレベルは一段階上がるんです

 

もちろん、「言いにくいことを共有し易い空気」を作っておくのは、それはそれで上司の仕事であり、上司の責任です。ただ、上司は上司で自分の仕事を抱えており、時にはケアが行き届かなくなってしまうこともあります。

だからそんな時、さらっと「言いにくいこと」を教えてくれる部下がいてくれれば、上司として非常に助かるのです。

「これ言うと怒られないかなあ」とか思って、うじうじと問題を抱えてしまうこと、ありませんか?勿論、時には失敗を叱責されることもあるかもしれません。

 

ただ、ひとつ確実に言えることは、「その問題について最終的に責任を持っているのは、プロジェクトのリーダーであり、マネージャーであって、あなたが一人で責任をとる必要などどこにもない」のです。

適切な人の割り振り、適切なスキルセットの配置をするのも上司の仕事であり、上司の責任です。あなたがその仕事をできなかったとしたら、それはあなたのせいではなく、その仕事を割り振った上司の責任であり、上司はその問題を解決しなくてはいけません。

だからこそ、あなたは「言いにくい問題」を真っ先に上司に手渡して、判断を仰がないといけません。それがあなたの為でもあるのです。

 

 

ちなみに、進捗上の問題を共有されて怒り出すプロジェクトマネージャーというのは、多分プロジェクトマネージャーが何の仕事をする役職なのかよくわかっていないので、部長とか社長とか、もっと偉い人に報告した方がいいです。その方が後々の為です。

幸いにして、新入社員時代というのは一種の無敵モードでして、「失敗はして当然」と皆に思われていますし、失敗すると会社がつぶれるようなクリティカルなタスクが割り振られることもありません(もしあったらその会社に継続して勤め続けるかどうか検討した方がいいです)。

 

だから、「どんな問題が発生しても大丈夫」な新入社員の内にこそ、「言いにくいことを真っ先に共有する」スキルを、そのコツを、そのタイミングを学ぶべきなのです。

皆さま、今後もいろんな仕事を担当され、いろんなプロジェクトに配置されるものかと思います。問題も失敗も様々に経験されるとは思いますが、何卒一人で抱え込むようなことなく、どんどん上司を、あるいは周囲を巻き込んで、自分の苦労をなるべく軽減されるよう、お勧め致します。

良い会社生活を。

 

 

 

【プロフィール】

著者名:しんざき ←名前をクリックすると記事一覧が表示されます

SE、ケーナ奏者、キャベツ太郎ソムリエ。三児の父。
レトロゲームブログ「不倒城」を2004年に開設。以下、レトロゲーム、漫画、駄菓子、育児、ダライアス外伝などについて
書き綴る日々を送る。好きな敵ボスはシャコ。

ブログ:不倒城

「オレが理解できないものは、くだらないものだ」という態度について。

少し前に対照的な二人の人物に出会った。

 

彼らは両名ともに40代、大企業の管理職であり、それなりの経験を積んでいる人たちだ。似ているプロファイルを持つこの二人だが、明らかに異なる点が一つあった。

それは、「自分の理解を超えたこと」への態度だ。

彼らは同じセミナーに参加していたのだが、その二人のセミナーに関する感想は全く異なっていた。

 

一人は、「今日のセミナーはよく理解できなかった。多分大したことを言っていないのだろう。」と言った。

そしてもう一人は、「今日のセミナーはよく理解できなかった。でも、言っていることを理解できるようになりたい。」と言った。

 

私が見る限り、セミナーの内容自体は悪くはなかった。

だが、大学の先生特有の話し方や、ある程度知識があることを前提としていたり、説明が不足していたりして、「とっつきにくいな」と感じたのは確かである。

 

この好対照をなす

「自分にわからないものは無価値」

「自分はまだわかってないから、きっと価値があるのだろう」

という2つの態度は、ほかのシーンでも見かける。

 

例えば本を読んだ時の反応だ。

数年前にも、ある経営書について、一人の経営者は「こんな難しい本を理解できるようになりたいと思って、勉強した」と言っていた。

一方で、別の経営者は同じ書物を「わかりにくいものは、大体くだらないものです」と言っていた。

 

私はここに、知的能力の大きな断絶を見る。

 

客観的に言えば「わかりやすさ」と「事の真偽」は全く関係がない。

例えば、

・わかりやすい主張が真であり、わかりにくい主張はウソである

・わかりやすい主張をする人は頭がよく、わかりにくい主張をする人は頭が悪い

・わかりやすい主張には価値があり、わかりにくい主張には価値が無い

といった意見は、いずれも思い込みである。

 

人間の脳は怠け者であるため、少し知的な負荷がかかるだけでも、それを「意味のないもの」とみなす傾向にある、というだけだ。

だから「わかりにくいもの」を「意味のないもの」と決めつける人物は、一種の知的怠慢を犯している、ということになる。

 

もちろん「商売」を第一に考えれば、顧客がわかりにくいものを敬遠することを前提としなければならない。中身がわからない商品を買う客はいない。

だが、上司や経営者がこれでは困る。

自分が客のつもりで「わかりやすい資料をよこせ」「わかりにくい話は聞きたくない」と述べる方をしばしば見かけるが、このマインドは組織全体を汚染するマインドである。

そう言った組織では「単純で簡単な説明」ばかりが好まれ、「複雑さ」は遺棄される。それは「社内営業」のウデを競い合っているだけだ。

そんな組織は、現実という複雑な現象に対処できない。

 

 

ノーベル賞を受賞した認知心理学者、ダニエル・カーネマンは次のようなエピソードを著書*1で紹介している。

 

・「ハリネズミ型の思考」は、一つの世界観を持っていて、どんな出来事も一貫したフレームワークで説明する。自分の見方に従わない人には我慢がならず、自分の予測には自信満々だ。

・「キツネ型の思考」は、一つの事柄や一つの思想が歴史の行進を率いるとは考えない。現実の世界は様々な複雑な要因や力関係の相互作用によって既定されるのであって、そこでは偶然が大きな役割を果たし、予想不能な結果をもたらすと認めている。

 

ハリネズミ型の思考はわかりやすく、人気がある。が、実際に予測の精度が高いのは、キツネ型の思考だ。

*1

 

 

実際、現場では物事を厳密に表現しようとしたり、真理を追求しようとする過程では「わかりやすさ」が犠牲になることも多い。

そう考えれば「複雑で、自分にわからないものは無価値」とは、組織を腐らせる、危険な思想でもある。

 

 

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Chuck Coker

关于浮于表面和真正的沟通能力的区别

上辺だけのコミュニケーション力と、真のコミュニケーション力のちがいについて。」の中国翻訳版です

“能这么早就明白吗?”有些人会这么认为,但大多数是正确的。

新员工的工作是接受培训和做一些杂活,没有因人而异的工作。所以,更明显的看出能力的差距。

“最大的差距是,这是和人沟通的部分。”该人士说。

“沟通?”

“是的。”

我不由自主地笑了起来。

“录用了有沟通技巧的人?”

“嗯,可以这么说吧。因为是由面试上是门外汉的实务担当来做的,结果人事部门就只是做培训和琐事,算是再来一次筛选。”

“原来如此。”

“如果从事人事工作很长一段时间的话,就会明白,并没有能“在面试时就能洞察人的”的人。“

“确实是这么回事。”

“回到原来的话题,录用了看起来有沟通技巧的人,也是有时对有时错。”

据他所言,看起来有沟通技巧的人有两个类型。

其中之一是,“只是初步印象好的人。”

另一个是,“真正有沟通技巧的人。

问他“有什么不同呢?”

“给出的任务有点难度时,反应不同。”他回答说。

“能具体的告诉我吗?”

“举个例子,想象一下,有2个新秀设计师。一个人只是初步印象好。另一个人是有真正的沟通能力的。 “

“我想着。”

“给他们一个课题。设计更好的网站的产品页面。 “

“比较抽象……”

“嗯,这是事实。以何种方式行事呢,我的意思是,这是为了测试他们的。 “

“那,会这么样呢?”

“初步印象好的,会问”请告诉我该怎么做“。 “问他“哪儿不明白呢? “只会说不知道从哪儿下手。 “

“是啊,是会这样了。”

“我会教给那种人。但是,他已经被列为“没有沟通技巧的家伙。”

“哦,那,有为的新员工呢?”

“嗯,因人而异吧,他会把问题整理起来,进一步说会提很具体的问题。“

“什么样的?”

“在今年的新员工中,有一个厉害的家伙,他拿来自己做的质询表。项目有“为什么要改进设计?““现在的网页哪儿用起来不如意? ”“有参照的页面吗? “……这之后还有…….反正提的问题是很不错的。 “

“这个厉害。”

“当然,设计本身的水平还不够,与老员工比还很低。但是,这种类型,我觉得是有沟通技巧的。 “

“是啊。”

“我想象他。“为什么会分配这个工作给我“,”企划的人的意图是什么“,诸如此类,在培训时有教过,他已经能够马上用起来。

最终,沟通能力,我认为是能否想得周到。他有联想怎样才能让他人轻松的能力。 “

“原来如此。”

的确,只是“初步印象好的人”是不能胜任工作的。真正的沟通能力,就是领会对方的要求意图的能力。

Alan Bloom

讲话浮于表面到底是怎么回事呢?

部下に、苦手な仕事を克服させようとするのは、時間の無駄。

ある会社での話。

私は営業部に出入りしていたのだが、彼らの営業の主体は「テレアポ」であった。とにかく営業部全員がテレアポのノルマを課されて、ひたすら電話をかけ続ける。

中には電話の相当上手な人間がいて、一人で何件もアポを稼ぎ、実績を上げていく。彼はまさに「トップ営業マン」だった。

 

だが、もう一方ではどうしようもなく電話の下手くそな人が数名いた。

彼らは3ヶ月、4ヶ月たってもアポの一つも満足に取ることができない。部長からはいつもキツイ詰問を受け、仕事は憂鬱そうだった。そして、もう半年くらい経つと、次々に会社を辞めていった。

ご想像の通り、その会社の離職率は高く、中にはうつを患う人もいた。

 

とは言え、業績は悪くはなかった。業界全体が上向いていたこともあり、その会社は順調に業績を伸ばしていた。

「営業会社って、こんなもんだよな」

と私は思っていた。

 

 

だがその後、全く別のマネジメント行う会社に私は訪問した。

業種は上の会社と同じ、顧客の開拓方法もテレアポから、これは全く同じだ。だが、業績は圧倒的にこちらのほうがよかった。離職率も低く、社員も幸せそうに働いている。何がちがうのか。私は興味があった。

 

私は一人の営業課長に話を聞いた。

「私が以前見た会社とはかなり違うようです。」

「そうですか?」

「はい、以前見た会社はテレアポで皆が疲弊していました。」

「ウチもテレアポはやりますよ。」

「それにしては雰囲気が違いますね。」

と、正直に言うと、課長は言った。

 

「そうですね、我々はかなり気をつけてますね。「苦手なことをやらせない」ということに関して。」

「苦手なことをやらせない……?どういうことでしょう?」

「端的に言うと、テレアポが苦手な人には、テレアポをやらせないってことです。」

 

腑に落ちない。

「……。苦手だからといって、やらなくていい、ということになると皆やらないのでは?」

「まあ、我々もそう思ったのですが、やってみると意外にそうならないんですよね。」

「何故ですか?」

「テレアポ得意な人って、いるんですよ。楽にアポを取る人。彼らは別に「苦手」って思ってないので、自発的にやりますよ。あと、彼らには裁量を与えて、外注やアルバイトなどを使っても良い、って言ってます。」

「ほう。」

「すると、彼らは工夫して、自分のノウハウを人にやらせようとするんですよ。これで更に彼らは楽になります。」

「なるほど。」

確かに合理的だ。

 

「で、ではテレアポが苦手な人はどうなるですか?」

「別の仕事をしてもらいます。顧客リストからDMを出してもらったり、webの運営をさせたり。営業セミナーをやってもらう子もいます。」

「テレアポは免除?」

「免除です。」

「不満が出ませんか?」

「特に無いですよ。他のことをやってもらったとしても、成果はきっちり見ますから。要するに、一番楽に成果が出せる仕事をやってもらってれば、どの仕事をしていても、そんなに不満は出ません。」

「……。」

 

私が不思議そうな顔をしているのを見て、彼は言った。

「安達さん、多分根本の所で、勘違いしてますね。仕事で苦手を頑張って克服させようとしても、おそらく時間の無駄です。苦手なことを克服するのは時間がかかる。

「……そうでしょうか。」

「そうです。テレアポが苦手な人をどうにかしようとしてもまあ、成果出ないですよね。多分辞めます。」

「確かにそうでした。」

私は以前の会社を思い出した。

 

「仕事なんて、1ヶ月もやらせれば、その人の得意不得意はわかるじゃないですか。」

「何か、机上の空論を聞いている気が……」

「もちろん、テレアポは最初に皆やってもらいます。そこが一番給与が高いからです。でも、それが苦手な人は異動させて、合っている仕事で成果を出させます」

「……」

「最初は、我々も「甘えではないか」「成長がないのではないか」と思ったんですが、会社は根性を鍛える場所でもないし、苦手を克服する場所でもない。

合理的な選択は、「成果が出せること、うまくできることをやってもらおう」でした。ご覧のとおり、うまく行っています。」

「楽しそうですね。」

「まあ、そんなもんですよ。この前はセミナーの集客が課題だったのですが、あの彼に任せると、うまくいくんですよ。今後はセミナーが得意な人を集めたいとも思います。」

 

 

会社は苦手を克服する場所ではない。うまくできることだけやらせる。

「全員に同じ仕事をやらせて競争させる」とは対照的な考え方だ。

まあ、何の事はない。「長所伸展」といえばそのとおりであるが、実践できる会社は確かに少ない。

 

人をつかうとは、こうあるべきなのだろう。

 

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NEC Corporation of America

洞察力とはなんだろうか。

洞察力は仕事の役に立つ。

私のかつての上司は極めて洞察力に優れた人物で、少しの会話から相手の状況や思考を読み取り、先回りしていた。

「いつかは彼のようになれるだろうか」

そう思ったが「洞察力」の本質をつかむことは難しい。本質がわからなければ身につけることもできないし、訓練をすることもできない。

常に「洞察力とは何か。」は疑問だった。

 

もうすこし深く考えてみよう。

まず件の洞察力にあふれた上司が優れていたのは、お客さんの話を聴くとすぐに

「以前にも、同じような課題を抱えていたお客さんがいた」

と、理解していたことだ。したがって、先に何が起きるか、お客さんが何を考えているか推測できる。コンサルティングの際にお客さんから

「何故それがわかったんですか」

とよく驚かれていた。これは仕事をする上で、大変なアドバンテージだった。

 

作家であり、外交官だった佐藤優は、「似ている事物を結びつけて考えること」、すなわちアナロジー思考について著書*1の中でこう述べる。

アナロジー的思考はなぜ重要なのか、未知の出来事に遭遇した時でも、この思考方法が身についていれば「この状況は、過去に経験したあの状況とそっくりだ」と、対象を冷静に分析できるからです。

すぐれた作家や著述家は、巧みなアナロジーで物事を解説し、新しい理解の地平を開いてきました。その意味では、アナロジー的な思考を養うことは、ビジネスにおいても国際的なセンスのみならず、説明スキルを向上させる効果を持つはずです。

 

また、昨今話題のAI(人工知能)の専門家である松尾豊氏も、著書*2の中で、「学習する」とは「分ける」こと、と述べる。

人間にとって「認識」や「判断」は、究極的には未知のデータに対して、自分の知る「分け方」を適用することなのだ。

*1

*2

知能が洞察力を司るとすれば、その本質の一つはアナロジー、つまり共通点を見ぬくことであると言えるだろう。

あらゆる事物の中に相似形を見出すこと、要するに、洞察とは表層にとらわれず、内奥に潜むパターンを見ぬくことに他ならない。

 

将棋の名人は、複雑な盤面からパターンを見抜く。

一流の経営コンサルは複雑な状況下でも、何が本当の課題であるかを見抜く。

優れた政治家は雑多な意見の中から、大衆が何を求めているかを巧みに見抜く。

 

おそらくそれが「洞察力」の正体だ。

したがって、「洞察力」を身につけるには、ある程度の知識と訓練が必要とされる。

人工知能が大量のデータを読み込んで、学習を繰り返すのと同じだ。

 

だから洞察力をつけるために「本を読め」「いろいろな経験をしろ」と言うアドバイスは合理的だ。そこからさらに「判断」「予測」といったアウトプットを出す訓練を積み重ねることで、洞察力が身につく。

 

 

思い起こすと、コンサルティング会社に在籍していた時はよく、「とりとめもない話から相手の話の要点をつかんで、真の課題を把握する」という訓練をやらされていた。

会社の経営に関する課題はパターン化しやすく、また解決策もある程度似通っていた。

 

例えば一つ行っていたのは、経営者などへのインタビューを記録・あるいは録音してきてもらい、皆でそれを聞くことだ。

そして他の資料、例えば会社のプロフィール、業績、組織などの断片的な知識から、「会社の課題」を抽出し、それを発表し合う。

 

この方法では新人とベテランでは同じ情報を見ても、予測にかなりの差がでるため、新人はベテランが何を見て判断したのかを会得しやすい。

 

例えば「社長が見る、今の課題は何ですか?」という質問に対して経営者が「社員の能力開発です。」と答えたとする。

経験のない新人はそれを額面通り受け取ってしまい、研修を勧めて断られてしまう。

新人は「課題と言っていたのに、何故断られたのかわかりません……」と言うが、ベテランはわかっている。

 

彼らは更に踏み込んで開示された決算書や事業計画、取引先や社員数の増減などを見る。

すると、実際にはほとんど投資を行っておらず、事業計画の中での位置づけも低いまま、ということが往々にしてある。また、採用のための費用が増えており、離職率も高いままだったりすれば、実際には

「経営者はあまり人を育てる気がなく、できる人を外からインスタントに調達するほうが重要だと考えている。」

という仮説が成り立つ。

 

また、取引先や協力会社を聞くことで、営業が強いのか、人脈で仕事を持ってきているだけなのか、下請けをこき使う体質の会社かどうか、きちんとパートナーシップを築こうとする会社なのか、かなりの判断ができる。

 

このように「洞察」とはアナロジー思考の賜物、と考えても良いだろう。

 

だが、そうであるが故に、こう言った仕事は「人工知能」に置き換わりやすい。

知人が「分析」「予測」「推論」などの仕事は徐々に機械に置き換えられてしまう、と語っていたが

「コンサル」「マーケター」「企画」「審査」「市場調査」などの仕事は、実は肉体労働者よりも真っ先に置き換えられてしまうおそれがある。

 

そう考えると、現在のホワイトカラーは脱皮しなければならない。

単なる「予測」ではなく、それを基にした「創造」に仕事の軸足を移すべき時が来ている。

 

 

 

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Andi Jetaime

効果があるかわからないことでも、やってみることに価値はある。

「効率的」という言葉は、ビジネスにおいて良い言葉のように思える。だが先日、とある会話を聞いて、“効率の良さ”を追い求めることについて、改めて考えさせられた。

 

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これまで採用担当は1人だったが、最近2人体制で進めていくことになった。単純計算で、2倍の労力がかけられることになる。

新たに実行できることも増える、ということで、大学訪問をするのはどうかという案が出た。

就職の支援をしている大学のキャリアサポートセンターを訪問し、関係性を築くことができれば、学生に紹介してもらえたり、イベントに呼んでもらえたりするのではないか、という案だ。

 

採用担当となった2人が大学訪問に関して、次のような会話をしていた。

「1の労力をかけて1の成果が出ているとする。これから1の労力を追加することができるわけだけど、それによって2あるいはそれ以上の成果が期待できるのであれば、それを実行するべきだと思う。

でも、1.5の成果しか期待できないのであれば、追加できる1の労力は別のことに使った方が効率的ではないだろうか」

これは、大学訪問についてあまり積極的ではない担当者の意見だ。

 

確かに、大学訪問をするよりは、採用イベントに参加したり面接の機会を増やしたりした方が効果は高いように思える。この意見に対し、もう1人の担当者は次のように言った。

 

「誰もが知っている有名企業なら、大学訪問する必要はないかもしれない。でも、うちの会社は、キャリアサポートセンターの人にも学生にも知られていない可能性が高い。

もし知っていたらうちの会社にピッタリな学生なのに、ただ知られていないというだけでその可能性がなくなってしまうのはとても残念だし、もったいないことだと思う」 

 

とはいえ、限られた予算、人数、時間で採用しなければならない中、効果があるかどうかわからないことに労力を割くことには、やはり疑問が残る。大学訪問に前向きな担当者は、こう付け加えた。

 

「あなたが言っていることはわかる。『大学訪問をしたから●名採用できました』とはならないだろうし、仮に大学訪問のおかげで採用できた人が現れたとしても、それが表には出てこないかもしれない。

だから効果はわかりにくいし、定量的に測れるものでもないと思う。

でも、今までやってこなかったことだから効果がわからないのは当然だし、だからこそやってみる価値がある。それに、採用活動は“今年だけ”するわけじゃない。今後もずっと、毎年やっていくもの。長期的に見たら、今動いておくべきじゃないかな。」

 

どちらの意見が正しい、という話ではない。それぞれがそれぞれの理由をもって意見を述べていて、それぞれに納得できる要素がある。

 

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結局、大学訪問は実行された。効果は、すぐにはわからない。

長期的な目で見たら、効果が全くないということはないだろう。それでも、大学訪問に消極的な担当者が言っていたように、1の労力をかけたのに、0.5の成果しか出なかった、ということになるかもしれない。

その可能性は当然あるし、そうなった場合、“効率”という観点からすると、あまり良い選択ではなかったという話になってしまうかもしれない。

 

それでも、『打てる手は全て打っておく』ことは大切だと思うし、これまでやってこなかったことをやってみて、結果がどうだったかを検証できるということは、それだけで事例としての価値があると思うので、私は大学訪問が実行されて良かったと思っている。

 

採用活動に限らず、「前例がない」と却下されるケースはあるだろう。「前例がない」のは、うまくいかないことが明らかであり、チャレンジしないことが正しい選択だったというだけの話なのかもしれない。

でも、もっと気軽に『やってみる』ことができたら良いな、とも思う。(余談だが、『前例がないことにチャレンジ』というとハードルが高くなる気がするので、私は『やってみる』という言葉をよく使っている。)

 

もしうまくいかなかったら、また次の手を打てば良いだけのことだ。そのためには、うまくいかなかったことを想定して、あらかじめ別の手を考えておくことが必要になるけれど。

 

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ではまた!

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 [プロフィール]

名前: きゅうり(矢野 友理)←名前をクリックすると記事一覧が表示されます

2015年に東京大学を卒業後、不動産系ベンチャー企業に勤める。バイセクシュアルで性別問わず人を好きになる。

著書「[STUDY HACKER]数学嫌いの東大生が実践していた「読むだけ数学勉強法」」(マイナビ、2015)

Twitter: 2uZlXCwI24 @Xkyuuri

ブログ:「微男微女

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