歴史的に、賢い為政者は、人の善意が全くあてにならないものであると知っていた。

例えば帝政ローマの為政者たちである。

ローマの指導者たちの他国人への信頼とは(中略)信頼できる相手と信頼できない相手を分けて、信頼できる人のみに全幅の信頼を寄せるのではない。
大抵の場合は信頼するのだが、それとて信頼できるところまで信頼するのである。

そして、この「信頼できるところまで」の線をどこに引くかだが、ローマのリーダーたちは、相手の善意ないしモラルを線引の規準にはしなかった。規準にしたのは、自分たちの側の軍事上の防衛力である。*1

逆に同盟国の「善意」をアテにし、国の防衛を怠ったがゆえに背後から切られ、滅びた事例は、枚挙に暇がない。

 

会社同士の取引や、ビジネス上の人間関係も同じである。

「この取引先は信頼できるから大丈夫」といって、契約もかわさず取引をし、後から揉め事になったケースをよく見るが、「騙された」と行っている側にあまり同情できないのは、善意をアテにしすぎているからだ。

善意は基本的に気まぐれであり、継続性に難があるため、それを前提とした付き合いは、むしろ危険である。

 

また「善意」はそれだけで善いとされるため、生産性が問われることも少ない。

故に、しばしば善意は悪意よりもたちが悪い。悪意を排除するのは大義名分もあり、容易いが、善意は排除しにくいからだ。

 

そして、そういった「善意の押し売り」は時に深刻な問題を引き起こす。

感動ポルノ、就活ネタ作り…GWに被災地へ殺到する「モンスターボランティア」

災害からの復興にはボランティアの存在が不可欠。だが、まだまだ余震の恐怖から解放されていない被災地では復興ムードはひとまず先の話だ。善意の協力は立派なことであるが、感情に任せて行動するのではなく「自分にできること」を冷静に判断する必要があるだろう。

実際、現場で被災した人たちが必要としているのは「善意」ではない。必要なのは成果であり、生産性の高い活動であり、効率的な支援である。

 

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以前、ある開発会社にて、こんなことがあった。

経営者の命により、プロジェクトリーダーが指名され、さらに各部署から「生産性向上プロジェクト」のためのプロジェクトメンバーが集められた。

当初、メンバーたちは「これ以上仕事が増えるのは……」と尻込みした。

日常の仕事を続けながら、プロジェクトまでこなすのはそれなりに厳しいことだったからだ。

 

だが、プロジェクトリーダーの熱意と、地道な草の根活動にメンバーは感銘を受け、努力を続けた彼らは、6ヶ月ほどで一部プロジェクトにおいて成果が見えてきた。

 

プロジェクトリーダーがその成果を経営者に報告すると、経営者は喜んで言った。

「素晴らしい、ぜひその成果を、次の全社定例での皆の前で報告してくれないだろうか。」

プロジェクトリーダーはメンバーの励みにもなると思い、それを引き受けた。

 

果たして、その定例で発表された内容は多くの人の共感を呼んだ。

一部の社員たちは、その発表後、プロジェクトリーダーの元へ行き「手伝わせてくれませんか」と頼んだ。

 

プロジェクトリーダーは思案した。

もちろん助けてもらいたいのは山々だが、このプロジェクトは全員兼任でやっているため、かなり厳しい時間管理が要求される。

リーダーは「手伝いたい」という社員に対して言った。

「手伝ってくれるのは嬉しいし、やってもらいたいこともたくさんあるが、仕事は結構厳しいものになる。その覚悟はあるか?」

彼らはリーダーに「やり抜きます。手伝わせて下さい」と言った。

リーダーは彼らの熱意、そして善意を信じて、彼らをプロジェクトメンバーに加えた。

 

しかしその後、リーダーは自らの見込みが甘かったことを知る。

3ヶ月も経つと、その時参加したメンバーの多くが

「忙しくなりまして……」

「やり方が非効率ですよ」

「面白くないです」

と、プロジェクトから去りだした。依頼していたタスクも中途半端に放り出して、「善意」の人たちはいなくなった。

 

元のプロジェクトメンバーの中にも

「なんであんな連中をプロジェクトに入れたんですか」とリーダーを責める人物が出てきた。

リーダーは失望したが、彼は学んだ。

「人の善意ほど、あてにならないものは無い。」

 

 

もちろん、それは当たり前なのだ。

「善意」をアテにする仕組みが成り立たないことは、歴史が証明している。

 

多くの人が力を合わせて活動するのに必要なのは、善意ではない。規律と仕組み、そしてルールなのだ。

 

 

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(Photo:Keoni Cabral

 

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