すこし前に

「リモートワークのホントのところ」

と題して、弊社の経験に基づく記事を書いた。

約二年やってみてわかった、リモートワークのホントのところ。

（Books&Apps）

私は結局「もうオフィスは作らない」と意思決定し、リモートワークをするようになった。

こうして弊社は、役員同士も滅多なことでは顔を合わせない会社となった。

上の記事をまとめると、次のようになる。

 

自社でリモートワークを推進して、メリットだと思う点は2点。

・通勤時間を省けるので、生産的な時間は激増する

・社内外の区別をつけなくなり、外部リソースの活用度が上がる

 

逆に、デメリットだと思う点は、

・テキストのやり取りが多くなるので、読解力・文書力の低い人はダメ

・監視されないので、意思の弱い人、習慣化能力の低い人はダメ

・「頑張り」を評価しにくい

・自律できない人、未熟な人の育成は難しい

 

要するに、リモートワークのデメリットをまとめると

「管理が必要な人」

「意思が弱い人」

「未熟な人」

には、まだリモートワークは無理だよ、というメッセージだった。

 

だがあれから1年半ほどが立ち、突如としてコロナウイルスの影響で、世界の働き方は「リモートワーク」に大きく傾いた。

すると、リモートワークの知見も、かなりの数入ってくるようになる。

 

そんなとき、昔、記事を書いたことのある、株式会社キャスターの方から

「リモートワークについての記事を書いてほしい」との連絡をもらった。

参考：

スタートアップの創業者や個人事業主が「時間の使い方」を極めるために利用するサービスとは。

キャスタービズは、スタートアップの創業者や個人事業主に、最も貴重な資源である「時間」を確保してもらうことに貢献するサービスを行っており、大きな成果をあげている。

 

実は、キャスターは、会社のミッションが「リモートワークを当たり前にする」であり、コロナウイルス禍のはるか前から、ほぼ全員がリモートワーカーだ。

（画像：株式会社キャスター コーポレートサイト）

 

最近リモートワークを始めたばかりの付け焼き刃ではない。

リモートワークは、会社のミッションをかけた、大真面目な推進が行われ、「リモートワーク推進」に関するコンサルティングサービスも提供している。

Caster Anywhereのコンサルティングサービス

週に一度のオンラインミーティングとチャットでの相談でリモートワークにおける課題を一緒に解決していきます。

ヒアリングによるお客様の現状把握のうえで、同じ課題を解決してきたキャスター経営陣がハンズオン方式で提供します。コンサルティングだけにとどまらず、各専門領域において、リソース提供も可能です。

しかし、現実的にはどんな企業も、そこに属するメンバーの能力には凸凹がある。

私が前に書いたことが正しければ、「全員がリモートワーク」ということは不可能ではないにしろ、かなり困難なはずだ。

 

一体、どのようにリモートワークの運用をしているのか、気になった。

 

数百名のリモートワークにおける評価基準

代表の中川さんに話を聞くと

前提として業態として、リモートワークが合わない会社があるのは事実だという。

それは「人が直接、人に対してサービスをする事が必要な業界」だ。

 

具体的には

・介護

・飲食

・ホテル

などの産業で、こういった職場にリモートワークは向かない。

 

だが一方で、「オフィスワーク中心」の会社であれば、100％リモートワーク可能だ。

 

中川さんは

「リモートワークにまつわるデメリットは、ほとんどは思い込みだと思います。」

という。

「技術的要素は、すでにほぼ解決しています。むしろ、リモートワークの普及を妨げているのは、「新しいことをやらなくても困らない」という価値観です。逆に、価値観に根ざすものだからこそ、日本ではリモートワークは普及してこなかったのかもしれません。」

 

だがコロナウイルスの影響で、はからずもリモートワークには、労使の双方に確実なメリットがあることが判明した。

社員側にとっては、

・「通勤時間」という無駄がなくなることで、仕事の時間効率が上がる

・満員電車に乗らずとも良い

・柔軟に仕事ができる

 

そして、経営側にとっては

・条件面で競合他社より「採用」が有利になる

・地域にとらわれず「全国」から良い人材を採用できる

・オフィスの家賃という大きな固定費を削減できる

・社員の通勤の交通費を削減できる

 

しかし、こうした話に対して、「デメリット」を強調する方もいる。

 

様々な指摘があるが

「テクノロジーで解決可能」というもの、そして

「リモートワークかどうかと関係なくない？」というものを除くと、究極的には、この2つに話は集約される。

 

・監視していないとサボる人がいるのではないか

・仕事ぶりを評価できなくなるのではないか

 

実際、Twitter上では、こんな言及もある。

これらの指摘は、（対策には賛否があるだろうが）私が数年前に記事で提示したことと、ほぼ同じだ。

そこで、私は中川さんに聞いた。

 

「リモートワークのこうしたデメリットについては、どうお考えですか。」

「もちろん、成果を測定する基準を作って、成果だけで評価することで解決します。むしろ、「見えない」と言っていることこそ、言い訳ではないかと。」

 

「具体的には？」

「本当に会社に居るだけで、仕事ぶりが見えるんですか？基準を決めずに、どうやって評価しているんですか？と思います。」

 

「例えばどのように行うのですか。」

「ウチでは、2種類の考え方で評価します。」

 

「2種類？」

「一つは、アシスタント業務を行う人たち。彼らは終えた仕事の量で、評価が決まります。同じ時間なら、未熟な人は少ない量しかできない、高技能者はたくさん仕事をこなせる。」

 

「もう一つは？」

「もう一つは営業やコンサルタント業務のように「売上」「契約の継続」で評価される人たちです。こちらは金額のみで評価します。」

 

「それ以外は？」

「ありません。」

 

「「やる気」とか「態度」とか「能力」とか「勤怠」は、評価の対象にならない？」

「なりません。そもそも、リモートワークではそういったことは無意味です。」

 

「成果だけで評価」は人にとてもやさしい

これを「社員に冷たい」と思う人もいるかもしれない。

 

しかし、本当にそうだろうか？

 

話を聞いて、私は

「成果でしか評価しない」は、実はとても人に優しいのでは？

と思ったのだ。

私が以前人事コンサルタントをやっていたときに、現場でよく揉めていたのが「成果」の不明瞭さに対するものだった。

 

「一体、どうすれば私は評価されるんですか」

「どうしたら給料が上がるんですか」

「こんなに成果を出したのに、なぜ彼が昇進して、私がそのままなんですか。」

こういった不満が、人事評価のときの定番だ。

 

それに対して、経営側は

「成果だけが評価の対象ではない」とか

「勤務態度が悪い」とか

「和を乱す」とか

「今回はごめん、年功なんだ」とか

そんな上司の胸三寸で決まる、「勤務態度」などの曖昧な指標を「説明して説得する」という、不毛な人事評価を行ってきた。

 

これが「人に優しい」わけがない。

 

自分がなんのために働いているのか、どうしたらパフォーマンスが改善されたとみなされるのか、そうした重要な事実を知らされず、上司の主観や、気分一つに左右される働きかたが、「人に優しい」とは、とても思えない。

むしろ、それこそが、パワハラの温床だ。

 

「どうにもならない人」なんて、一人もいない

だが、私も最後の解消できない疑問があった。

「できない人」にはめちゃくちゃ辛いシステムなのでは、という疑問だ。

 

「中川さん、どうなんですか。」と聞いた。

すると、中川さんは言う。「「できない人」って、いるんですか？」と。

 

「多くの人を見ましたが、「どうにもならない人」なんて、一人もいませんでした。」

 

「というと？」

「たまたま、今やっている仕事があっていない、お客さんとの相性が悪くて成果が出ない、そういったことはあれど、「真に何もできない人」っていうのは、見たことがないです。」

 

「なるほど」

「成果が出ない状況になったら、上司が仕事の配置や種類を変える、サポートを入れる、その人がなんとか成果を出せるように、全力を尽くす。それって会社と上司の役割じゃないでしょうか。別にリモートワークに限らないかもしれないですけど。」

 

なるほど。

私は「成果が曖昧」な会社をいくつか、思い出した。

成果が曖昧な会社であっても、もちろん成果が出ていない人に対しては「なんとなく、あいつはダメだよね」皆、思っている。

 

だが、それは明確にされず、議論の対象にもならないので、逆に手が差し伸べられるとは限らない。

それこそ、「腫れ物に触るように」皆がその人物に接している。

それが、「優しい会社か」と言われると、かなりの疑問が残る。

 

逆に、成果が明確になれば、「支援が必要」と、誰の目にも明らかになる。

会社も、明確に「サポートが必要」とみなす。

それは、必ずしも悪いことではないのだろう。

 

さらに言えば、そもそも会社は

「できない人を傷つけないようにする」ではなく、「できない人を、できる人に変える」ことを中心に据えなければならない。

そのためには、正確に現状を把握することは、絶対に必要だ。

 

「リモートワーク」は比較的新しい働き方であることは事実だ。

だが、本質は「リモートワークするかどうか」ではない。

「和を重んじて働く」から、「成果を中心にして働く」へ、態度の変容を、企業と経営陣は迫られているのである。

 

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リモートワークが急に始まり、困っている会社。

リモートワークへうまく適応できていない社員が多い会社。

自社のリモートワークが適切なやり方かどうか困っている会社。

一度、キャスターさんの、リモートワーク診断を受けてみてはいかがだろうか。

 

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【著者プロフィール】

◯Twitterアカウント▶安達裕哉

元Deloitteコンサルタント／現ビジネスメディアBooks&Apps管理人／オウンドメディア支援のティネクト創業者（tinect.jp）／ 能力、企業、組織、マーケティング、マネジメント、生産性、知識労働、格差について。

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