ビジネスにおける考え方の一つに、制約条件の理論、というものがある。日本では2001年に発売された「ザ・ゴール」という本の中で紹介されたものだ。理論を作り上げたのはイスラエルの学者の「エリヤフ・ゴールドラット」氏である。
制約条件の理論の根底にあるのは、「全体最適化」という考え方だ。
例えば製造業において工程が３つあるラインを仮定する。（工程A⇒工程B⇒工程C の順番に加工される）
工程Aの標準処理能力 300個/時間
工程Bの標準処理能力 100個/時間
工程Cの標準処理能力 500個/時間
仮に、工程Aが360個/時間、工程Bが100個/時間、工程Cが520個/時間 の加工を行った場合、最も頑張った工程はどれだろうか？
通常ではこの３個の工程が持つ能力をフルに使えば使うほど評価されるため、標準処理能力を２０％オーバーした工程Aが最も評価されると考えられがちである。しかし、ゴールドラット氏によれば、各工程ごとに生産性を測定することは、「全体最適」ではなく、「部分最適」であるがゆえに非合理だというのだ。
すなわち、工程Aがいくら頑張ったとしても、後工程のBは1時間に100個しか加工していないため、かえって余計な在庫が積み上がってしまうという状況になる。逆に工程Cはせっかくの高い能力を持て余すことになる。
これは、工場全体からすれば望ましい状態ではない。
従って、ゴールドラット氏は「ラインの中で最も能力の低い工程に対し、改善を施せ」と主張する。すなわち、工程Bの能力を100個からどれだけ増やせるかが、この工場の能力を決める。
最も能力の低い工程を彼は「制約条件」と呼んだ。
さて、この理論であるが、一般的に日本では「生産管理」の手法と捉えている人が多い。しかし、実はそうではない。
例えば「営業」においても全く同じことが言えるのである。
すなわち、営業の工程を以下のように定義した場合、
名簿収集⇒アポイント獲得⇒初回商談⇒初回フォロー⇒2回目訪問⇒2回目フォロー⇒提案⇒交渉⇒契約⇒受注
「成果」はどの工程に依存するのか、ということが問題にされなければいけないということになる。
名簿収集を一生懸命頑張っても、実は制約条件は初回の商談であり、そこから2回目商談が全く進まないということであれば、名簿収集を頑張るべきではなく、「商談の進め方」を改善すべきであるということだ。
マーケティングであっても、ソフト開発であっても「プロセスを明らかにして、制約条件を見つけ、改善する」は手法として大変有効である。理論としてはもう30年近く前のものだが、たまに紐解いてみると、良い発見がある。
(2026/6/26更新)
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