結局「とにかく面倒くさいことを進んでやる」人が、組織で評価される。

『働かない技術』（新井健一著／日本経済新聞出版社）という本を読みました。

タイトルをみて、ああ、仕事をせずにクビにもならず、給料をもらい続けるテクニックについて解説したものなのだな、と、少し嬉しくなりつつ手に取ったのです。

『釣りバカ日誌』のハマちゃんのような、周囲に波風を立てない「給料ドロボー」になれたらいいなあ、って僕もけっこう真剣に思っているので。

しかしながら、この本は「サボりたい人」のためのものではなかったのです。

人生100年時代のキャリアを再点検するために必要なこと、それは将来予測と歴史認識、そして働き方改革の本質をどう見極めるかだと筆者は考える。

本書では、そのタイトル「働かない技術」（＝業務削減・効率化）のための考え方とともに、これからの時代に「企業人」として生きていくための心構えや、今後必要とされる「真の働く技術」を、一部、課長に昇格した2人の人材のその後をストーリー形式でたどりながら解説・提案していく。

本書で想定する読者は、特に30代後半～40代のミドル世代、働き方改革のキーマンとなる課長世代だ。

筆者は、自らの、あるいは自社の働き方について、いま最も真摯に考えるべきなのは、若手でも経営陣でもなく、ミドル世代だと思っている。この世代が、働き方改革の本質を見極め、改革を正しい方向に導かなければ、日本も日本企業も凋落の一途をたどるだろう。

僕もこの「ミドル世代」にあてはまるのです。

50代以降の人たちに、いまさら変化を求めるのは酷だし、若手は、すでに「新しい働き方」にシフトしつつある。

そんななかで、「24時間戦えますか」と「定時に帰りたい」の両極に挟まれたミドル世代は、悩ましい立場ではあるんですよね。

この本で語られているのは、「ムダに働かない」というか、「効率的に働く」技術なんですよ。

僕が期待した「うまくサボる」なんて話は、全く出てきません。

働き方改革の本質、それは「個人の尊厳と生涯キャリアの自己管理」である。

個人の尊厳は、日本国憲法が実現すべき根本目標であり、ワーク・ライフ・バランスの実現はその目的に敵っている。パワハラ防止義務法制化なども同じ目的に適っていると言える。

そして、キャリアは誰のものかという問題。これまで日本企業で働く企業人は、自らのキャリアを他律的に管理されてきた。

だが先日、経団連の中西宏明会長は、企業が今後「終身雇用」を続けていくのは難しいと述べ、雇用システムを変えていく方向性を示した。その一方で、国も企業も企業人が多様な働き方を選択できるよう、施策を講じている。

日本の企業人は、ハラスメントに異議を唱える「権利」を得た。その他にも、企業人の「権利」は30年前とは比べものにならないほど整備されつつある。そのような「権利」をもって、たとえば今後、海外勤務や転居を伴う人事異動のない地域限定社員を、積極的に選択する新人もますます増えることだろう。

そうして、多様な働き方を選択することができる「自由」を得た。

だが、「権利」というコインの裏側は「義務」であるし、「自由」の裏側は「自己責任」だ。この「義務」とは、自ら自律的に研鑽し、企業人として成果を出すことであるし、「自己責任」とは生涯キャリアを自ら管理し、人生100年時代を生き抜くことである。

最近、企業の人事担当者から、「権利」や「自由」ばかり主張して、自らのスキルを積極的に磨いたり、改善しようとしない若手社員の話をよく聞く。

それはそれで構わない、これが筆者の主張だ。

ただ、これから広がる企業内の教育格差、その若手社員はどちらの立場にいたいのだろうか？　と問うてはみたい。

「そんなに働きたくはないけれど、肩身が狭い思いをするのは嫌だなあ」というのが僕の本音なのですが、そんな「いいとこどり」は難しいのです。

「権利」が整備されたとはいうけれど、まともに仕事もせずに自分の権利ばかり主張する人がうまくやっていけるはずもありません。

どんな恵まれた環境のなかでも「ダメな人」「できない人」として生きていくのは、けっこうつらいものです。

能力はありそうなのに、仕事を効率化したり、物事をうまく進めたりすることに活かせない人というのも多い。

またこんなこともあった。ある企業で経営計画の策定にかかるワークショップを実施した際、集まった役員のひとりに「そうはいっても、一方で──」というフレーズをやたらと口にする人物がいた。

その人物は他の役員がどんな前向き、建設的な発言をしても、「そうはいっても、一方で──」と切り返すことで、意思決定を避けようとするのだ。

ちなみに、その人物は非常に博学であり、自社を取り巻く環境認識や親会社の歴史に至るまで、もてる知識を惜しみなく披露するのだが、コトが意思決定に向かう流れになると、手を大きく広げて「そうはいっても、一方で──」と煙に巻くのである。

まさに、ハイスペックだが、意思決定には何の役にも立たないガラパゴス知識でその場を混乱させ、ストレスフルなものにしていた。

しかもその役員こそが、親会社から出向してきた「社長」だったため、他のプロパー役員とともに暗澹たる気持ちになったことをいまでも覚えている。

こういう人って、いますよね……

ネガティブな立場から物事を見る人というのも、全体のバランスをとるためには必要なのですが、その人がトップだったら、周りはもうどうしようもありません。

しかし、親会社は、どうしてこういう人を社長として出向させてきたのでしょうか。使い方が間違っているよなあ。

やたらと会議の時間が長かったり、ポストが多すぎて責任の所在があいまいだったり、「おつきあい残業」が常態化していたりする企業は、いまでも少なくありません。

日本の製造業は「生産性が高い」と言われてきたけれど、オフィスでの生産性は、なかなか改善されないのです。

ちなみに、仕事を最も効率的に進めるための優先順位づけだが、縦軸に「重要度」、横軸に「緊急度」をとった際、最優先すべきは「重要度」「緊急度」ともに高い業務である。

これは衆目の一致するところだが、では二番目に優先すべき業務は次のうちどれだろうか。

「重要度」が高く、「緊急度」は低い業務

「重要度」が低く、「緊急度」は高い業務

（答え）「重要度」が高く、「緊急度」は低い業務

二番目に優先順位が高いのは、「重要度」が高く、「緊急度」は低い業務である。なぜならこの範疇に属する業務は、取りかかると重たいが、「緊急度」が低いために、後回しにされがちだからだ。

そうして、いつの間にか納期が迫り、一番優先度が高い業務に格上げされる。

このような業務を一番よくコントロールしなければ、「時間でなんとかする働き方」から脱することはできないし、仮に当該人材が管理職になれたとしても、ダメな管理職になりやすい。

それは、管理職としての職場マネジメントが、目先の緊急度や経過に振り回され、成果や働き方「改革」につながる重要な業務に、いつまでも着手できないからである。

そして、そんな管理職に限って、自分で仕事を抱え込み、いずれは社内事情に明るいことしかアピールポイントのないガラパゴス人材になっていくのだ。

ああ、僕もこれは思い違いをしていたのです。

「緊急度」が高いものを先にやるのが当たり前だと考えてしまうけれど、「緊急度」が高いものは次から次へと出てくるし、「重要度が高いけれど、めんどくさいもの」は、つい後回しにしてしまう。

その結果、時間はなくなり、重要で緊急度が高くてめんどくさいものが残ることになるのです。

このパターンで、今まで何度つらい思いをしてきたことか……

こういう「仕事の優先順位」を知っておくのは、非常に大事なことですよね。

あと、この本のなかで印象的だったのは、大企業の課長だったものの、リストラ寸前で他事業部に引き抜かれ、そこでの仕事を評価されて部長に抜擢されたという人のこんな述懐でした。

──企業人に求められる資質、いま振り返って？

「不運にへそを曲げてしまったら、課長にすらなれなかった。曲げても何も良いことはないから。会社で8時間過ごすわけだから──。

とにかく面倒くさいことを進んで、腹を括ってやった。たとえば全体集会の時に、マイクの調子が悪かったとする。

その時、自分は直しにかかった。もちろん、後ろでふんぞり返っている同僚もいた。

他にも、職場で何か困ったことが起こった時や、厄介な相談を持ちかけられた時に、逃げなかった」

彼は、頭の片隅で、またリストラを告げられるかもしれないと思いながら、いつも仕事をしていた。

彼の上司は、そんな彼の一体何を見ていたのだろうか？

みんなが効率的な働き方を追い求める時代だからこそ、こういう「誰かがやらなければならないのに、みんなが『自分にはメリットがないから』とやりたがらないことを進んでやってくれる人」が評価されることもあるわけです。

「価値のある働き方」にも、いろんな形があるのです。

仕事の優先順位をしっかり決めて、みんなをフォローしつつ、ムダに働かせない。

ものすごい能力があるけれど、周囲に当たり散らしてみんなのやる気を削いでしまう人よりも、目立たなくても他者を尊重し、働きやすい環境をつくってくれる上司のほうが、組織にとっては価値が高くなってきています。

ミドル世代のひとりとして、自分の働き方を見直す良いきっかけになる本だと感じました。

これからは、周りの人や仕事に丁寧であったり、礼儀正しくふるまえることのほうが、「自分自身の仕事を効率よくこなせる」ことよりも重視される時代になっていくのでしょうね。

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