最近は「心理的安全性」という概念が、ビジネス領域でしばしば話題になる。

知識労働者のパフォーマンス向上に必須だと言われるからだ。

 

これについては、個人的な思い出も多い。

かつて私が在籍していた組織は、お世辞にも「心理的安全性」に優れた組織ではなかった。

 

率直に言ってくれ ⇒ 叱責される

私がまだ新人だったころ、「経営陣への提案制度」が設けられたことがあった。

経営者は「なんでも率直に提案してくれ」と説明していた。

 

「なんでも」というので、早速私は「干された人々」の処遇を改善してはどうかと、経営者に提案した。

 

すると、私の想像をはるかに超えて、彼は怒った。

「あなたは何もわかってない」から始まり、

「働かない奴らの処遇は、あれで当然」

「私が認めた人だけに仕事を渡す」と。

こうして私は1時間にわたり叱責された。

 

今思えば、経営者が「成果に貢献しない人々」を擁護した私に怒りを覚えたのは当然だったのかもしれない。

だが、当時の私にそれは知る由もなかった。

ただ「なんでも提案して」とは一体何だったのか、ひたすら疑問だった。

 

あれは言っちゃダメだよ

この後、私は経営者から「非礼を詫びる」と個別に謝罪された。

やりすぎた、と思ったのだろう。

 

「あまりにも、私の琴線に触れたので、怒ってしまった」と彼は言った。

新人に詫びるとは、確かに懐の深い経営者ではあった。

それは良い。

 

ただ、私がこの出来事から引き出した教訓は、あたりまえだが、

社会人の「率直に言ってくれ」は、そのまま信用するわけにはいかない

というものだった。

 

実際、当時の経営者の側近たちは「安達さん、あれは言っちゃダメだよ」と、親切にも私に忠告してくれた。

 

確かにその通りだった。

しばらくその後も「提案制度」は続いたのだが、「なんでも提案してOK」と言う話は忘れ去られ、提案ネタは事前にチームリーダーによって検閲された。

 

それは「率直さ」とは程遠かった。

そして、会社が拡大するにつれ、「会社の風土をつくる」という名目で、さらに統制は強まった。

 

経営者の機嫌を損ねた人間は、遅かれ早かれ、会社を去った。

結果的に、「率直さ」が、キャリアにとって最大のリスクであることを、よく理解していた社員だけが、会社に残った。

 

強烈な不安で人をドライブさせると、ほぼ確実に不正が起きる

「心理的安全性」という言葉は当時は使われてはいなかった。

が、今思うと、あの状態は心理的安全性が低い状態だったのだろう。

 

実際、ハーバードビジネススクール教授、エイミー・C・エドモンドソンは、「心理的安全性」の定義を「対人関係のリスクをとっても安全だと信じられる職場環境」としている。

 

「対人関係のリスク」とは、組織のリーダーが作り出すものだ。

だから、リーダーが「不安を与えてマネジメントする」人物の場合、心理的安全性は組織から著しく損なわれる。

 

例えば、フォルクスワーゲンのケースだ。

フォルクスワーゲンの元会長、フェルディナンド・ピエヒは、クライスラーのトップから「優れた外観デザインを生み出すコツ」を聞かれた時、次のように社員に言え、とアドバイスしたという。

六週間で世界トップレベルのボディを完成させろ。誰が何の担当かは、すべてわかっている。六週間で完成できなかったら、全員クビだからな。以上だ。(太線は筆者)

その後、フォルクスワーゲンは大きな不祥事を起こした。

排ガスのテストに用いるソフトウェアを操作し、あたかも排ガスが基準に適合するように数値を捏造した事件だ。

原因は、排ガス規制をパスさせろとの、上からの強い圧力によるものだったとされている。

 

全く同様の事象として、最近では「かんぽ生命」の不正販売が記憶に新しいが、ここでも「ノルマに追い詰められて」という話が出てくる。

この事件の報道を見たとき、すぐに前職のことを思い出した。

「まあ、そうだろうな」という感想しか出てこなかった。

 

なぜなら、私の在籍していた組織でも、同じような状況が発生したからだ。

「目標必達」

「さもなくば社員にあらず」

と言うマネジメントの下で、我々は、定例会で営業成績の順位がすべて、名前付きで公表された。

 

ほぼ「数字」=「人格」という世界では、もちろん、成績が振るわない営業には屈辱的なことだ。

そして、「不正」が起きた。

書類を偽造し、顧客の注文を取ったように見せかける営業や、顧客のアンケートを隠蔽するコンサルタントが出たのだ。

 

日本人は「対人関係のリスク」をとれない人が多い

表向きの話しやすさとは裏腹に、「古い」タイプのマネジャーは心理的安全性に配慮しない。

むしろ「プレッシャーは必要」だと公言する人も多いのではないだろうか。

なぜなら昭和の時代では「不安によって社員をドライブする」マネジメントは、本当に普通だったからだ。

 

だが、エドモンドソンが言う通り、知識を武器として市場を切り開いていく企業を作りたいなら、「心理的安全性」は不可欠だ。

 

心理的安全性の低い組織には、賢く、有能な人間は集まらない。

パフォーマンスが著しく落ちるからだ。

 

実際、「いい人が採用できない」と嘆いている会社の元凶は「社長のパワハラまがいのマネジメント」というケースがいくらでもあった。

まあ、そういう会社は「知識労働者」を求めていないのかもしれないが。

 

 

ただ一方で、パワハラ社長だけを責めても、あまり問題は解決しないかもしれない。

 

なぜなら、日本人が「対人関係のリスクをとる」ことについて、不慣れだからだ。

組織が「対人関係のリスクをとって大丈夫だよ、安全だよ」と言うシグナルを出していても、なお、「率直にものをいう」ことに躊躇する人は少なくない。

これは、日本人が「対人関係の不安」を感じやすい「恥の文化」であることが大きいかもしれない。

 

日本人は、反対意見と、人格攻撃を区別できない人が多い。

だから、知識労働者に必要とされる「率直な物言い」が、そのまま対人トラブルにつながる。

 

そういう意味では、「心理的安全性」という概念は欧米の文化に根差すものかもしれない。

まだ、日本人には早すぎるのだ。

 

とはいえ、時を経るごとに日本も徐々にグローバルスタンダードに飲み込まれていくことになるだろう。

企業は知識労働者を使いこなさねばならないのだ。

好むと好まざるとにかかわらず。

 

 

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(2021/08/4更新)

 

 

 

【著者プロフィール】

安達裕哉

元Deloitteコンサルタント/現ビジネスメディアBooks&Apps管理人/オウンドメディア支援のティネクト創業者/ 能力、企業、組織、マーケティング、マネジメント、生産性、知識労働、格差について。

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