私がコンサルティング会社にいたころは、大量の仕事が絶え間なく降ってくるので、とにかく効率よく働くことが求められた。

 

特に大事だったのが、「セルフコントロール資源」の管理（＝精神的な消耗を防ぐこと）だ。

セルフコントロールは使えばなくなる。

だから、野放図に使ってしまうと、たちまち仕事が立ち行かなくなる。

「なんでこんなに仕事が手につかないんだろう？」と悩む人に読んで欲しい話。

繰り返しになるが、セルフコントロールは、消耗資源である。使えば減り、休めば回復する。

 

そのため、所属していた組織は、組織ぐるみのライフハックが存在していた。

ライフハック、というと軽く感じるが、要は組織が「仕組みを使って、消耗を防ぐには？」を突き詰めて考えていた。

 

だから、私の前の職場では、カルチャーや仕組みの中に、極めて細かい工夫が、いろいろとあった。

 

セルフコントロール資源を保存するための仕組みと、カルチャー。

例えばどんなものがあったのか。

以下に羅列する。

 

手帳は大きいものを使え

「手帳はできるだけ大きいものを使え」と言われた。

確かにみな、見開きのＡ４サイズの、大きな手帳を使っていた。

 

これは、小さい字を扱うこと自体が、認知資源を消耗するからだ。

文字が大きければ読むのも書くのも楽で、かつ探している情報を発見しやすい。

 

「さん」付け文化

社内の人間は誰であろうと、たとえCEOであろうと、「さん」付けで呼ばれた。

これはいちいち肩書などを調べることを不要にし、消耗を防いだ。

 

議事録を取らない

社内会議では、誰も議事録を取らなかった。

というのも、議事録の作成やチェック自体が、セルフコントロール資源を消耗させる元凶だったからだ。

 

議事録を取る代わりに、会議の終わりには、ホワイトボードを印刷するか、書かれたことの写真が配布された。

それで終わりだった。

 

「体調管理も含めて仕事」というカルチャー

体調不良はそれだけで「セルフコントロール資源」を消耗する。

だから、健康管理は仕事上とても重要視されており、毎月の定例会で「健康診断」を受けたか受けてないか、発表が義務付けられた。

あるいは、セミナー講師はインフルエンザ予防接種を必ず行うよう要請されていた。

 

つい先日、野村HDが「在宅勤務時にも禁煙」を社員に求めていることが報道され、「やりすぎ」と言う声もみられた。

が、従業員の健康は業績に直結するとみなす考え方が、世の中にはある。

野村ＨＤが就業時間中は全面禁煙に、10月導入－在宅勤務時も対象

野村ホールディングス（ＨＤ）は10月から、国内のグループ社員を対象に、就業時間中の全面禁煙を実施すると発表した。出社している社員に加え、在宅勤務者も対象にするという。

 

頻繁な席替えと、整理整頓

オフィスでは卓上の「整理整頓」が義務付けられていた。

これは、機密情報の紛失や漏洩を防ぐという目的のほかに、「情報の検索性を高める」と言う目的があった。

 

実際、啓蒙のために、どこぞのビジネス書から持ってきた

「会社員が、1年間のうちオフィスで探し物をしている時間は〇時間」

というテキストが作られており、探し物のために、仕事が非効率となることは許されなかった。

 

なお、会社では数か月に一度席替えがあった。

席替えがあると、移動のために余計な書類などを捨てることができる

 

引っ越し自体は面倒だが、整理整頓と言う意味では、絶大な効果があった。

 

OJTのフィードバックは、当日中に行う

新米コンサルタントは、3社目まで上司や先輩が同行のもとに仕事をすることになっていた。

いわゆる、OJT（現場でのトレーニング）だ。

 

そして、この現場でのトレーニングに対するフィードバックは、必ず当日中に行うこととされた。

これは記憶の新しいうちに素早いフィードバックが行われることが非常に効果的、かつ、日程調整などが不要で、生産的だったからだ。

 

同様に、セミナー資料などの改訂も、セミナーが行われた当日に行われた。

「後日やりましょう」は、非生産的なのだという認識は、社内で一般的だった。

 

意思決定は「メリットとデメリット」を比較して機械的に

何かの施策を実施する際には「メリットとデメリット」の比較を機械的に行って、意思決定せよ、と言われた。

そこでは、好き嫌いなどの感情や思い入れ、伝統、人間関係などはあまり考慮されない。

 

慣習として行われている業務はすぐにその意味を問われた。

基本的には、マネジャー以上から「無駄」と判断された業務は、即日停止された。

 

それは現場の「消耗を防ぐ」ことにつながった。

 

結論から言って

報告や相談は、必ず結論から言うことが求められた。

相談されたほうは、「結論から言って」と、率直に言うことが許されており、冗長で形式的な報告を防ぎ、消耗を防いだ。

また、これは、対顧客コミュニケーション能力の強化にもつながった。

 

会議中は上司も部下もない

肩書や立場を忖度することは消耗につながる。

だから、会議中は上司も部下もなく、新人ですら、対等に意見を言うことが求められた。

 

特に、明確に論拠をもって「反対意見」を言うことは、推奨され、評価の対象となった。

もちろん、その分、会議自体は大変だった。

主張には明確なロジックが求められたからだ。

 

が、あとから「本当は反対だった」とか「言いたいけど言えなかった」といった事態は発生しなかった。

 

会議は事前に「議事」を回覧する

事前に議事が回覧されない会議を開くことは禁止された。

少なくとも事前に

会議のゴール

ディスカッションしたい事項

会議招集者の意見と論拠

などを記した議事が共有された。

これによって、会議の時間は短縮され、消耗を防いだ。

 

定義の定まらない言葉の使用は禁止

議案を提起したり、意見を述べるときは「認識のブレが少ない言葉をつかえ」という指示が出ていた。

これは、皆の認識の不一致を招き、認識合わせと言う余計な仕事、消耗につながるからだ。

 

例えば「ベストプラクティス」、「コラボレーション」、「バリュー」、「イシュー」といった、外来語。

コンサルティング会社のイメージからして、意外かもしれないが、こういった、わかったような、分からないような言葉は、使用を禁止されていた。

 

辞書を携帯せよ

言葉の定義に関しては、ディスカッションするようなものではなく、辞書を引け、という通念があった。

「その言葉の定義はなにか」は、議論すれば出てくるようなものではなかったからだ。

 

原稿チェックは紙で行う

印刷物、例えばセミナー資料や、クライアントへの配布物のチェックは、PCの画面上ではなく、最終的に紙に印刷して行うことが求められた。

これは実際に、誤植などの発見率向上に寄与し、消耗を防いだ。

 

成果につながらない仕事はやってはいけない

「仕事をやっているよう見せかける仕事」や、成果につながらない仕事は、やってはいけないと命じられた。

「あなたの時間を無駄遣いすることは、会社全体の損失だよ」と言われた。

 

不平不満と、課題を区別せよ

不平不満と、課題は厳密に区別せよ、と言われた。

 

不平不満は、利己的な動機によるもの。基本的には愚痴。

単に聞くだけでいい。

 

課題は業績につながるもの。

これは要解決。手を動かす。

 

会社ではよく上司に「それはなぜ課題だと言えるのか？」と聞かれた。

明確な理由を述べることができない場合は「単なる不平不満じゃないの？」とも言われた。

 

確かに、この二つを明確に区別することで、余計な仕事を増やすことを防いだ。

 

 

なんでそんな細かい話を気にする？

上の話を読んでもらって、「なんでそんな細かい話を気にするのか」と訝しく思う方もいるだろう。

 

しかし、生産性とは突き詰めると「人と人の摩擦」によって大きく損なわれることが頻繁にあるのだ。

いかに商品が良くとも、ビジネスモデルが優れていても、摩擦が大きい組織の仕事は、効率的とは言えない。

 

大量の仕事をこなしていた組織の背景には、上のような細かい「消耗を防ぐカルチャー／仕組み」が数多く存在していた。

 

 

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【著者プロフィール】

安達裕哉

元Deloitteコンサルタント／現ビジネスメディアBooks&Apps管理人／オウンドメディア支援のティネクト創業者／ 能力、企業、組織、マーケティング、マネジメント、生産性、知識労働、格差について。

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