「あきらめたら、そこで試合終了ですよ…？」は、漫画「スラムダンク」で、主人公たちのチームが試合を諦めかけた時、監督が発する言葉である。
諦めなければ、可能性は残されている。それを信じさせてくれる物語は多い。むしろ、そうでなければお話として面白く無い。
成功の秘訣は何ですか？と聞かれ、松下幸之助は言った。
「成功するまでやり続けることです」
彼は巨大企業を作り上げ、成功した。
私達のほとんどは、諦めてはいけない、と教えられ、諦めることに一種の「罪悪感」のようなものを抱く。
それは、とても強い制約であり、期末などに、「目標達成をあきらめるな！」という発破をかける企業はとても多い。
しかし、「諦めない」という選択肢は常に正しいのだろうか。
例えば恋愛においても、「こちらを振り向いてくれない相手」を諦めないほうが良いのだろうか。
株式投資にしても、「大損をした株」を塩漬けにして、「いつか株価は上がる」と、諦めないほうが良いのだろうか。
多分、そんなことは無いだろう。諦めた方が良いこともたくさんあるに違いない。
では、境界はどこにあるのか。
まず「理性的に」考えてみよう。この場合、「投資対効果」を考えればよい。
例えば、それまでに使った労力やお金を計算し、成功した際に得る予定の収益を計算する。
その時にまだ回収が可能あれば続ける。回収不可能であれば撤退する。
「諦めたら試合終了」と言われた時、その時点で逆転勝利の可能性があり、なおかつ頑張っただけの見返りのある試合なら、諦めないほうが良い。
理性的に考えればそういうことになる。
しかし、「諦めるな」という言葉はそのように理性的に使われているばかりではない。
例えば、売上目標が通期で10億円だったとする。第一四半期で売上が1億しかあがっていないとき、会社はこの目標を「諦めるな」と言うだろうか？
また別の例えとして、全期間で8ヶ月のシステム開発ブロジェクトの進捗をチェックしたところ、最初の2ヶ月で、進捗は全体の8分の1だった。あなたが責任者だったら、プロジェクトマネジャーに、「諦めるな」と言うだろうか？
現実には、上の2つの例とも、「諦めるな」と会社は言うだろう。
だが、上の例で目標達成、あるいは納期以内にプロジェクトの完遂ができる可能性はほぼゼロだ。
ハロルド・ジェニーンが言うように、最初の四半期の売上目標が達成できなければ、年間売上目標も達成できない。プロジェクトマネジメントの世界では、あれこれ対策を講じたとしても、20%以上の遅れが生じたら、納期遵守は絶望的、と言われる。
なぜこのような「非理性的」な事が行われているのか。それは、「一度決めた目標」を変えることは、「目標を軽んじる」ことにつながると考えている人が多いからだ。
社員が「どうせ目標は変わるから」と、最初から頑張らないのではないか、一生懸命働かないのではないか、と考える経営者が多いからだ。
でも、本当にそうなのだろうか？そのようなデータは見たことがない。
また、「人事評価上、目標を期の途中で変えることが出来ない」という企業もある。これもおかしい。事業が主であり、人事評価は従のはずである。人事評価に事業が左右されることも不思議だ。
したがって、ピーター・ドラッカーが言うように、目標はそもそも可変であるべきだ。
”もちろん、目標なるものは鉄道の時刻表ではない。それは航海のための羅針盤である。それは目的地に至る航路を指し示す。現実の航海では、嵐を避けるために予定の航路を何マイルも外すことがある。（中略）
同じように、事業の目標を達するには、障害物を避けるために迂回しなければならないことがある。実際のところ、障害物との正面衝突を避けて迂回する事こそ、目標によるマネジメントにおいて最も重要な事である。
不況の時には目標の達成を遅らせる必要もある。暫時停止する必要もある。あるいは、競争相手による新製品の導入など情勢が変化すれば、目標そのものを変更しなければならない。したがって、目標は常に点検する必要がある”（現代の経営）
目標は羅針盤であるから、必ず必要なものである。しかし、それに固執することはマネジメントの無能を示すものであり、単に障害物との正面衝突を楽しんでいるだけにすぎない。
また、「1年間は目標を変えない」という決定も全く意味が無い。一年という単位は事業期間の単位ではなく、会計期間の単位であるからだ。
「従業員を精神的に鍛えてやる」という「目標必達」も、やりたい経営者は勝手にやればよい。
個人が「目標にこだわる」も、個人的にやるならば別に反対する理由はない。
しかし、組織としてマネジメントを考えるのであれば、それは本質的には虚しい言葉である。
製薬・バイオ企業の生成AI導入は、「試行」から「実利」を問うフェーズへと移行しています。 (2026/01/19更新）
単なる理論ではなく、現場で成果を出す生成AI活用の“実装方法”を知りたい方に最適なウェビナーです。
本セミナーでは、製薬・バイオ企業でのPoC（概念検証）から得られた実データとノウハウを元に、「どこにAIが効くのか」「どこが難しいのか」を明確に解説します。
【開催概要】
・開催日：2026年2月12日（木）
・時間：12:00〜13:00
・形式：オンライン（Zoom／ログイン不要）
・参加費：無料（定員150名）
本セミナーでは、13チームのPoCで時間を50〜80％削減したノウハウを余すことなく共有します。適用可否の見極め、評価設計、失敗領域への対応方法、全社展開のガバナンス設計まで、実践的な内容です。:contentReference[oaicite:1]{index=1}
・製薬・バイオ・化学業界のDX／業務改革担当者
・AI導入プロジェクト責任者・企画部門・法務・人事などの全社展開担当者
・PoC設計や効果測定の「型」を学びたい方
・自社の生成AI活用を確実な成果につなげたい実務担当者
【セミナーの内容】
・生成AIの“適用可否”を短期間で見切る方法（PoC設計・評価の型）
・現場で成果を出すAI活用ノウハウ（バックキャスティング／プロンプト構造化 等）
・適用が難しい領域（PowerPoint・OCR 等）の整理と次の打ち手への転換
・横展開に向けたガバナンス設計とナレッジ共有
【登壇者】
奥田 真輔 氏
システム開発やITコンサルティングを経て、
外資系製薬企業で15年以上のITビジネスパートナーとして人事からコマーシャル、
メディカルなど製薬企業の様々な分野のプロジェクトに携わる。
現在はネクセラファーマ株式会社で、システムだけではなく、企業風土改革や業務改善をリードし、
日本発グローバルバイオ製薬企業にむけて、同社の成長基盤の構築に尽力している。
岡田 雄太（ワークワンダース株式会社 CTO）
野村総合研究所に新卒入社後、証券総合バックオフィスシステムやオンライントレードシステムなどの開発に従事。
その後、8 Securities（現SoFi Hong Kong）へ出向し、日本人唯一のエンジニアとして国際的なプロジェクトに携わる。
BOOSTRYでは信託銀行向けSaaSの立ち上げと成長を牽引。
WiseVineではCTOとして開発組織を30名規模に拡大し、プロダクト開発を推進。
2025年4月よりワークワンダース株式会社CTOに就任。AI活用を中心とした開発支援をリードする。
【お申込み・詳細】
こちらのウェビナー申込ページをご覧ください。
