かなり昔の話だ。

 

クライアント先で、一人の男性から相談を受けた。

彼は同じ年代の中でも「できる人」だと評判で、役員への昇進も期待されていた。

 

だが、彼は仕事上のコミュニケーションで苦労していた。

 

「ちょっと相談にのってもらえますか。」

「はい。」

「一週間前、エクセルのシートに一人ひとり、現状分析と来期の目標、そして達成のための施策を書いて提出してもらいました。」

「憶えています。」

「ところがです。提出されたものを見ると、……内容がひどくて。」

彼は溜息をついた。

「新人なら良いですよ。でも管理職でもひどい内容のものが結構あります。私の指示がマズいんですかねえ……。」

 

私はそれを見せてもらった。

様式は丁寧にできているし、不親切なものとは感じない。

 

だが、提出された内容については、確かに私も首を傾げざるを得ない点が多数あった。

例えば「現状分析」欄には、今期の売上について間違った数字が記入されている。

「この数字はどこから持ってきたんですかね」

と彼に聞くと、

「わかりません。彼の単なる思い込みかもしれません。」

と彼も言う。

 

さらに疑問な点はいくつもある。

例えば一般社員のシートは、

来期の目標に関して、「有給をしっかり取る」「資格を取る」など、組織の成果と遠いことばかりが書いてあるものも散見される。

また、「ミスをなくす」という目標達成のための施策について「気をつける」など、スローガンの域を出ないものも多い。

 

また、彼らを指導すべき立場の管理職が書いたシートにも、例えば「若手の育成」という目標に対して、「声掛けと指導を徹底する」と書かれている。

 

「なるほど……。」

「それだけじゃないんです。」

彼は一枚のシートを取り出した。

「この「部門予算の達成」という目標に対して、「引き合いに対する受注率を75%以上にする」」というのは、まあ、マシな目標にも見えたのですが……」

「何がマズかったのですか?」

「本人に、「受注率を75%にするには、具体的に何をする?」と聞いたら、「レスポンスを早くする」と言いました。」

「ほう。」

「更に突っ込んだんです。「レスポンスを早くすると、本当に受注率が上がるんですか?その根拠は?」と。そしたらその管理職も全く答えられない。」

 

私は彼に尋ねた。

「目標のたて方に関する知識が不足しているんですかね。」

彼は

「いえ、研修は何度もやっています。でも、変わらないんです。」

 

私は強い興味を持った。

なぜ彼らは、指示をきちんと遂行できないのだろうか。

その理由を確かめるため、インタビューを行った。

 

*****

 

最初に、誤った売上を記入した方に話を聞いた。

「今期の売上なんですけど、間違って書かれてますよね。」

「え、間違ってました?」

「はい。どこの数字を見ましたか?」

 

彼は当惑した様子だった。

「どこだったかなあ……。あまり覚えていないですね。」

「数値の正確性について、検証はしなかったのですか?」

「いや、正しいと思ってました。」

「検証は不要だと?」

「はい。」

 

検証が不要、という彼に、私は少し驚いた。

施策を作る上では、結構重要な数字のはずなのだ。

「……正直にお答え頂きたいのですが、数字が多少不正確でも、あまり問題はないのでしょうか?」

「いえ、そんなことはないと思います。」

「しかし、あなたはどこを見て数字を書いたのか思い出せないし、実際に間違った数字を書いている。」

「んー、ミスでしたね。」

「……なるほど。」

 

*****

 

次に、「ミスを無くす」という目標について施策を「気をつける」と書いた方に話を聞く。

「気をつければ、ミスはなくなりますかね?」

「はい。もちろんです。」

 

私は更に質問した。

「わかりました……。ちなみに、今期はミスがありましたか?」

「えー、はい。幾つか。」

「それは、あなたが気をつけてなかったから、という理解でいいでしょうか?」

「いえ、いつも気をつけていました。」

「では、気をつけていても、ミスはおこるのですね?」

 

彼は意味がわからない、と言った様子だった。

「いえ、気をつければなくせます。」

「……しかし実際にはミスは起きている。」

「……まあ、もっと気をつける、っていうことですかね。」

 

*****

 

さらに、私は管理職にも話を聞いた。

「「若手の育成」には、「声掛けと指導を徹底」とありますが、具体的にはどのようなことなのでしょう?」

「なかなか忙しくて、若手を放置しがちなのが、今期の反省だね。だから、来期は声掛けと指導を徹底すれば、若手も育つ。」

「……なるほど。」

管理職の方は「何が疑問なんですか?」と言わんばかりだ。

 

私は質問が悪かったと思い、追加で質問した。

「……では、とても初歩的な質問で恐縮なのですが「若手が育った」とは、どういう状態なのでしょう?」

「どういう状態?」

「例えば、「育った若手」と「育ってない若手」は具体的に何が違うのですか?」

「見ればわかりますよ。お客さんを任せられるとか、セミナー講師ができるとか。」

「なるほど、それが基準なんですね。」

「それだけじゃないけどね。」

「他には?」

「商品知識とか、トークとか、そういうのも違うね。」

「なるほど、よくわかりました。そういうのは全部、声掛けと指導を徹底すればできるんですかね。」

「……んー、人によるな。」

「放置もしない?」

「忙しさによるかな。」

「……なるほど。」

「あんたも細かいねえ。そんなこと気にしてどうすんの。」

 

細かいねえ、と言われたので、インタビューはこれで打ち切ってしまった。

 

*****

 

上の方々に共通するのは、言葉は悪いかもしれないが「ちゃんと考えられない」という点だ。

 

回りくどい言い方をすれば、「成果を上げることについて、論理立てて考えられない」ということになる。

当然、目標を達成する施策についても、「何となく自分が正しいと思うこと」より先に思考が進むことはない。

 

したがって、急場しのぎの研修を受けさせたり、様式を整えて彼らに考えてもらったりしても、結局大した施策は出てこない。

逆に彼らは「なんでこんな面倒なことが必要なの?」と思うだけだろう。

 

「ちゃんと考えられない人」につけるクスリはあるのか。

結局、「ちゃんと考えられない人」につける薬はあるのか。

もちろん、無いわけではない。

論理的に考えることは訓練次第で誰にでもできるし、特別な才能を必要とするようなことでもない。

適切な指導者のもとで、適切な訓練を施せば、彼らも「考えられる人」になるだろう。

 

ただ、それにはとても時間が掛かる。

なぜなら、多くの「ちゃんと考えられないひと」は、その自覚がないからだ。

自覚がない人に、変革を迫ることはできない。

 

「ダニング=クルーガー効果」と呼ばれる現象がある。

これは、コーネル大学のデイヴィッド・ダニングとジャスティン・クルーガーが提唱した認知バイアスの一種で、「能力の低い人は、自分の能力を正確に査定できないが故に、自己の能力を過大評価する傾向にある」という知見である。

二人は心理学を学ぶ学生たちにテストをした。それは文法や論法やジョークのテストだ。そして、学生たちに自分で自分の得点を予想し、他の者たちに比べて、どれくらいうまくできたのか、(パーセンタイル値で)自己評価をするようにと言った。

一番低い得点を獲得獲得した学生は、どれほど自分がよくできたかを大げさに吹聴した。それはダニングも、テストの前に予想していたことだった。

が、これほどまでに効果が大きいとは思わなかった。この結果を聞いた彼の最初の反応は「ワオ!」だった。最下位に近い得点を取った学生たちは、自分の技量を他の三分の二の学生たちより、一段とすぐれていると予測していた。

さらにやはり予想していたことだが、高い得点を獲得した学生たちは、自分の能力をより正確に認識していた。

が、(聞いて驚かないでほしいのだが)もっとも高い得点を取ったグループは、他の者たちに比べて、自分の能力を若干低く見積もっていた。

ダニングとクルーガーが見届けた通り、文法のテストにどれだけ高い得点を挙げられるか、それを予測するただ一つの方法は、文法を知ることだった。文法の知識が欠けている者は、自分の知識を正確に測ることができない。当然、彼は自分自身の無知に気がつかないということになる。

「ちゃんと考えられない人」は通常、「自分たちが論理的能力が不足している」とは考えていない。

むしろ「自分はできる方だ」と考えている人も多いだろう。

 

そんな人を変えるのは、非常に難しい。自己認識を改めさせるには、3年から5年、ときに10年の歳月を要することもある。

 

*****

 

そのクライアントに最近、再び訪問することがあった。

驚いたことに当時、目標と施策をまともに作ることができなかった人が、今では立派なマネジャーになっていた。

 

「随分出世しましたね。」

「いやー、会社には本当に感謝してます。」

 

私は率直に話を振った。

「失礼な言い方かもしれませんが、ご自身の能力不足に自覚的になったのはなぜですか?」

「そうですね……実はすごく単純で。結婚したのが一番大きいです。自分のためよりも、人のためのほうが頑張れるもんですよね。」

 

人によって、自己変革のタイミングは様々だ。

が、もしかしたら「プライベートの出来事」こそ、最も大きな自己変革を起こすきっかけになるのかもしれないと、ふと思った。

 

 

 

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(Photo:Kevin Cortopassi