「ちゃんと考えられない人」につけるクスリはあるのか。

かなり昔の話だ。

クライアント先で、一人の男性から相談を受けた。

彼は同じ年代の中でも「できる人」だと評判で、役員への昇進も期待されていた。

だが、彼は仕事上のコミュニケーションで苦労していた。

「ちょっと相談にのってもらえますか。」

「はい。」

「一週間前、エクセルのシートに一人ひとり、現状分析と来期の目標、そして達成のための施策を書いて提出してもらいました。」

「憶えています。」

「ところがです。提出されたものを見ると、……内容がひどくて。」

彼は溜息をついた。

「新人なら良いですよ。でも管理職でもひどい内容のものが結構あります。私の指示がマズいんですかねえ……。」

私はそれを見せてもらった。

様式は丁寧にできているし、不親切なものとは感じない。

だが、提出された内容については、確かに私も首を傾げざるを得ない点が多数あった。

例えば「現状分析」欄には、今期の売上について間違った数字が記入されている。

「この数字はどこから持ってきたんですかね」

と彼に聞くと、

「わかりません。彼の単なる思い込みかもしれません。」

と彼も言う。

さらに疑問な点はいくつもある。

例えば一般社員のシートは、

来期の目標に関して、「有給をしっかり取る」「資格を取る」など、組織の成果と遠いことばかりが書いてあるものも散見される。

また、「ミスをなくす」という目標達成のための施策について「気をつける」など、スローガンの域を出ないものも多い。

また、彼らを指導すべき立場の管理職が書いたシートにも、例えば「若手の育成」という目標に対して、「声掛けと指導を徹底する」と書かれている。

「なるほど……。」

「それだけじゃないんです。」

彼は一枚のシートを取り出した。

「この「部門予算の達成」という目標に対して、「引き合いに対する受注率を75％以上にする」」というのは、まあ、マシな目標にも見えたのですが……」

「何がマズかったのですか？」

「本人に、「受注率を75％にするには、具体的に何をする？」と聞いたら、「レスポンスを早くする」と言いました。」

「ほう。」

「更に突っ込んだんです。「レスポンスを早くすると、本当に受注率が上がるんですか？その根拠は？」と。そしたらその管理職も全く答えられない。」

私は彼に尋ねた。

「目標のたて方に関する知識が不足しているんですかね。」

彼は

「いえ、研修は何度もやっています。でも、変わらないんです。」

私は強い興味を持った。

なぜ彼らは、指示をきちんと遂行できないのだろうか。

その理由を確かめるため、インタビューを行った。

＊＊＊＊＊

最初に、誤った売上を記入した方に話を聞いた。

「今期の売上なんですけど、間違って書かれてますよね。」

「え、間違ってました？」

「はい。どこの数字を見ましたか？」

彼は当惑した様子だった。

「どこだったかなあ……。あまり覚えていないですね。」

「数値の正確性について、検証はしなかったのですか？」

「いや、正しいと思ってました。」

「検証は不要だと？」

「はい。」

検証が不要、という彼に、私は少し驚いた。

施策を作る上では、結構重要な数字のはずなのだ。

「……正直にお答え頂きたいのですが、数字が多少不正確でも、あまり問題はないのでしょうか？」

「いえ、そんなことはないと思います。」

「しかし、あなたはどこを見て数字を書いたのか思い出せないし、実際に間違った数字を書いている。」

「んー、ミスでしたね。」

「……なるほど。」

＊＊＊＊＊

次に、「ミスを無くす」という目標について施策を「気をつける」と書いた方に話を聞く。

「気をつければ、ミスはなくなりますかね？」

「はい。もちろんです。」

私は更に質問した。

「わかりました……。ちなみに、今期はミスがありましたか？」

「えー、はい。幾つか。」

「それは、あなたが気をつけてなかったから、という理解でいいでしょうか？」

「いえ、いつも気をつけていました。」

「では、気をつけていても、ミスはおこるのですね？」

彼は意味がわからない、と言った様子だった。

「いえ、気をつければなくせます。」

「……しかし実際にはミスは起きている。」

「……まあ、もっと気をつける、っていうことですかね。」

＊＊＊＊＊

さらに、私は管理職にも話を聞いた。

「「若手の育成」には、「声掛けと指導を徹底」とありますが、具体的にはどのようなことなのでしょう？」

「なかなか忙しくて、若手を放置しがちなのが、今期の反省だね。だから、来期は声掛けと指導を徹底すれば、若手も育つ。」

「……なるほど。」

管理職の方は「何が疑問なんですか？」と言わんばかりだ。

私は質問が悪かったと思い、追加で質問した。

「……では、とても初歩的な質問で恐縮なのですが「若手が育った」とは、どういう状態なのでしょう？」

「どういう状態？」

「例えば、「育った若手」と「育ってない若手」は具体的に何が違うのですか？」

「見ればわかりますよ。お客さんを任せられるとか、セミナー講師ができるとか。」

「なるほど、それが基準なんですね。」

「それだけじゃないけどね。」

「他には？」

「商品知識とか、トークとか、そういうのも違うね。」

「なるほど、よくわかりました。そういうのは全部、声掛けと指導を徹底すればできるんですかね。」

「……んー、人によるな。」

「放置もしない？」

「忙しさによるかな。」

「……なるほど。」

「あんたも細かいねえ。そんなこと気にしてどうすんの。」

細かいねえ、と言われたので、インタビューはこれで打ち切ってしまった。

＊＊＊＊＊

上の方々に共通するのは、言葉は悪いかもしれないが「ちゃんと考えられない」という点だ。

回りくどい言い方をすれば、「成果を上げることについて、論理立てて考えられない」ということになる。

当然、目標を達成する施策についても、「何となく自分が正しいと思うこと」より先に思考が進むことはない。

したがって、急場しのぎの研修を受けさせたり、様式を整えて彼らに考えてもらったりしても、結局大した施策は出てこない。

逆に彼らは「なんでこんな面倒なことが必要なの？」と思うだけだろう。

「ちゃんと考えられない人」につけるクスリはあるのか。

結局、「ちゃんと考えられない人」につける薬はあるのか。

もちろん、無いわけではない。

論理的に考えることは訓練次第で誰にでもできるし、特別な才能を必要とするようなことでもない。

適切な指導者のもとで、適切な訓練を施せば、彼らも「考えられる人」になるだろう。

ただ、それにはとても時間が掛かる。

なぜなら、多くの「ちゃんと考えられないひと」は、その自覚がないからだ。

自覚がない人に、変革を迫ることはできない。

「ダニング＝クルーガー効果」と呼ばれる現象がある。

これは、コーネル大学のデイヴィッド・ダニングとジャスティン・クルーガーが提唱した認知バイアスの一種で、「能力の低い人は、自分の能力を正確に査定できないが故に、自己の能力を過大評価する傾向にある」という知見である。

二人は心理学を学ぶ学生たちにテストをした。それは文法や論法やジョークのテストだ。そして、学生たちに自分で自分の得点を予想し、他の者たちに比べて、どれくらいうまくできたのか、（パーセンタイル値で）自己評価をするようにと言った。

一番低い得点を獲得獲得した学生は、どれほど自分がよくできたかを大げさに吹聴した。それはダニングも、テストの前に予想していたことだった。

が、これほどまでに効果が大きいとは思わなかった。この結果を聞いた彼の最初の反応は「ワオ！」だった。最下位に近い得点を取った学生たちは、自分の技量を他の三分の二の学生たちより、一段とすぐれていると予測していた。

さらにやはり予想していたことだが、高い得点を獲得した学生たちは、自分の能力をより正確に認識していた。

が、（聞いて驚かないでほしいのだが）もっとも高い得点を取ったグループは、他の者たちに比べて、自分の能力を若干低く見積もっていた。

ダニングとクルーガーが見届けた通り、文法のテストにどれだけ高い得点を挙げられるか、それを予測するただ一つの方法は、文法を知ることだった。文法の知識が欠けている者は、自分の知識を正確に測ることができない。当然、彼は自分自身の無知に気がつかないということになる。

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「ちゃんと考えられない人」は通常、「自分たちが論理的能力が不足している」とは考えていない。

むしろ「自分はできる方だ」と考えている人も多いだろう。

そんな人を変えるのは、非常に難しい。自己認識を改めさせるには、3年から5年、ときに10年の歳月を要することもある。

＊＊＊＊＊

そのクライアントに最近、再び訪問することがあった。

驚いたことに当時、目標と施策をまともに作ることができなかった人が、今では立派なマネジャーになっていた。

「随分出世しましたね。」

「いやー、会社には本当に感謝してます。」

私は率直に話を振った。

「失礼な言い方かもしれませんが、ご自身の能力不足に自覚的になったのはなぜですか？」

「そうですね……実はすごく単純で。結婚したのが一番大きいです。自分のためよりも、人のためのほうが頑張れるもんですよね。」

人によって、自己変革のタイミングは様々だ。

が、もしかしたら「プライベートの出来事」こそ、最も大きな自己変革を起こすきっかけになるのかもしれないと、ふと思った。

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【登壇者紹介】

安達裕哉（あだち・ゆうや）
ティネクト株式会社代表取締役／ワークワンダース株式会社代表取締役CEO
Deloitteにてコンサルティング業務に従事後、監査法人トーマツの中小企業向けコンサル部門立ち上げに参画。大阪・東京支社長を経て、2013年にティネクト株式会社を設立。
ビジネスメディア「Books&Apps」運営。2023年には生成AIコンサルティングの「ワークワンダース株式会社」も設立。
著書『頭のいい人が話す前に考えていること』（ダイヤモンド社）は累計82万部突破。2023年・2024年と2年連続で“日本一売れたビジネス書”に（トーハン／日販調べ）。

日時：
2025/7/14（月） 16:30-18:00
参加費：無料
Zoomビデオ会議（ログイン不要）を介してストリーミング配信となります。

お申込み・詳細
お申し込みはこちら東京都令和7年度中小企業サイバーセキュリティ啓発事業「経営者向け特別セミナー兼事業説明会フォーム」よりお申込みください

(2025/6/2更新）

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