資生堂は、クレ・ド・ポーボーテをイオンのECで販売開始した。
同ブランドは、化粧水が1万円以上という資生堂の中でも最上位ブランドの一つ。量販店ECで高級ブランドを販売することは、ブランド毀損に繋がると危惧する声が上がっている[i]。
何故、資生堂はこのような施策を選択したのか。
コロナ禍でイオンECに活路を見出す
資生堂の売上高は、11,315億円（2019年連結）から、9,209億円（2020年連結）へと18.6％減[ii]。
コロナ感染症拡大によるインバウンドの減少、百貨店の営業自粛が影響したようだ。
百貨店の化粧品売り場は再開していても感染拡大防止の観点から、タッチアップ（美容部員が顧客の肌に触れ商品を施すこと）を自粛しているところは多い。
販売開始時から、化粧品専門店や百貨店での対面販売を主としていたクレ・ド・ポーボーテにとって、厳しい状況だ。
総務省統計局のデータによると、コロナの外出自粛により、2020年6月時点では、50.8％の世帯がネットショッピングを利用。
65歳以上の高齢世帯では、その割合が急増し、約3割の世帯が利用している。
ネットショッピングは幅広い客層に拡大しており、クレ・ド・ポーボーテは、売上回復のため、新たなチャネルとして、イオンECに活路を見出したのだろう。
化粧品専門店オーナーの反発
クレ・ド・ポーボーテは、イオンECでの販売以前、2019年秋頃、オンライン直販に取り組んでいた。
しかし、化粧品専門店オーナー達が猛反発、顧客が奪われるという危機感とブランド毀損に対する懸念が影響し、約1年で休止を発表した[iii]経緯がある。
オンライン直販は、自社が描くブランドの世界観を直接顧客にコミュニケーションすることが可能で、適切にブランドをコントロールしていれば、オンライン直販がブランド毀損を招くとは考え難い。
ランコム、ヘレナ・ルビンスタイン、ドゥ・ラ・メール、シャネルなど海外高級化粧品ブランドもオンライン直販を行っているが、ブランド毀損に繋がっているようには思えない。
反発する他の理由として考えられるのは、資生堂の設定するクレ・ド・ポーボーテの販売条件だ。
同ブランドを扱うためには、同社が設定する接客などの資格取得、研修への参加、売上目標への到達が条件[iv]となっている。
このような厳しい販売条件を守り続け、なおかつ店頭で丁寧に接客することがブランド価値を守ることだと信じてきた化粧品専門店オーナー達が、本社の施策に反発するのは当然のことだ。
こうしてみると、化粧品専門店オーナー達と本社ブランドチーム、両者の認識にずれが生まれてきているように見受けられる。
競合ポーラのリブランディング
業績が厳しいのは、競合も同じ。ポーラの売上高は、2,199億円（2019年連結）から1,763憶円（2020年連結）の19.8％減[v]だ。
ポーラのB.Aは、化粧水で2万円を超える高級ブランドだ。
同社は、コロナ禍で先行き不透明かつ業績不振の中、リブランディングに踏み切った。コロナ以前からリブランディングを計画していたのかもしれないが、お披露目のイベントや百貨店でのカウンセリングなどができない状況下で行うことは、かなりのリスクである。
及川社長によると、コロナ禍にリブランディングを行うことには、反対意見もあったようだ。
B.Aのブランドチームを社長直下の組織にして、本社が常にポジティブなメッセージを発信し続け、今こそ必要な商品だからリブランディングが必要というコミュニケーションや新商品に関する研修を徹底的に行った。
特に気を配ったのが、委託販売契約を結び、個人事業主としてポーラの商品やエステをカウンセリングを通じて販売[vi]している、ビジネスパートナーに対するコミュニケーションだという。
個人事業主という立場から、本当に納得しないと実践してくれないからだ。
結果的に、10代から90代までのビジネスパートナー達が、オンラインでの接客に活路を見いだし、2020年7月の段階で、約900のショップでオンライン・カウンセリングやワークショップができるようになった[vii]。
2020年9月に販売したB.Aの化粧水、22,000円（税込）は、1カ月で約85,000個売り上げ[viii]、リブランディングしたB.Aシリーズ全体では、ベストコスメ257冠受賞[ix]した。
コロナ禍という厳しい状況でもトップから現場まで一気通貫で、ブランドをコントロールすることで成功した例と言えよう。
インターナル・ブランディングの徹底
インターナル・ブランディングとは、自社の理念・提供価値等を明確化し、社員およびステークホルダーに共有・浸透させる内部活動だ。
（参考）インターナル・ブランディングとは｜MBA用語集 グロービス経営大学院
通常、新規ブランド立ち上げの際、ブランド理念、ロゴやタグラインを使用する際の規定を組み込んだブランドのルールブックを作り、関係者がそれを正しく理解し、ひとり一人が自律的に実践できるようになることを目的として行う。
インターナル・ブランディングを進めるうえで重要となるのが、メッセージの一貫性だ。ブランドの施策全てが、ブランドの理念や方向性と一致したものでなければならない。
時が経つにつれ、ブランドへの帰属意識が希薄になることや認識にずれが生じるのはよくあることだ。
大企業などで関係者が多いほど、意思統一や認識のずれを修正することは難しい。
筆者もかつてブランドの理念や方向性を関係者に伝える立場にあった。
定期的にコミュニケーションをとっていたが、部門の違う社員やビジネスパートナー、取引先と認識を共有し、ベクトルを一致させ、ブランドの目指す未来へと導く難しさを経験している。
クレ・ド・ポーボーテは発売開始から約20年という長い年月が経ち、関係者のベクトルがずれてきているのかもしれない。
さらにブランドの販売条件や店頭でのコミュニケーションの意味合い、オンライン直販の開始と休止、イオンECでの販売開始、といった施策に統一感がなく、メッセージの一貫性という点でみると、関係者に不安や迷いを生んでいるようだ。
これでは、ブランドの目指す未来にたどり着かない。
B.Aは、コロナや業績不振という、皆が不安に思う時期に行ったリブランディングが、ブランドの理念や方向性を再認識する機会となり、チームの求心力醸成に繋がったのではないだろうか。
資生堂のクレ・ド・ポーボーテは、どのような方向へ進むのだろうか。今後の動きに注目したい。
（執筆：山本 知子）
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（出典）
[i] 東洋経済オンライン 2021年7月28日
[ii] 資生堂IR資料
[iii]クレ・ド・ポーボーテニュース 2020年12月7日
[iv]東洋経済オンライン 2021年7月28日
[v] ポーラ・オルビスホールディングス IR
[vi]ポーラ社プレスリリース 2021年7月30日
[vii] 日経クロストレンド 2021年7月9日
[viii]ポーラ【商品情報】新B.A 売上速報
[ix] ポーラ社HP
【著者プロフィール】
日本で最も選ばれているビジネススクール、グロービス経営大学院（MBA）。
ヒト・モノ・カネをはじめ、テクノベートや経営・マネジメントなど、グロービスの現役・実務家教員がグロービス知見録に執筆したコンテンツを中心にお届けします。
Photo ：MIKI Yoshihito
