私が会社員だった時代、もっともお世話になった方は人を育てるのがうまかった。
彼は事実上の会社のトップであったが、彼に師事した当時の私の先輩や同僚、部下たちを見ているとそれを強く思う。
彼に師事した人々は起業家となったり、他会社の役員・幹部となったりと、かなりの割合で皆活躍している。私自身も「起業」など思いもよらなかったが、その方のお陰で小さいながらも会社を起こし、事業を創り出すことができるようになった。
なぜ上司はこのように人を育成することができたのだろうか。
様々な意見があると思うが、一つの大きな要因は、「彼の、部下から質問された時の対応」にあるのではないかと個人的には思っている。
具体的には、上司に質問をした時はほとんど、下のようなやりとりになった。
私 「すいません、◯◯さん、今お時間を頂いてよろしいですか？」
「いいよ。」
私 「今日訪問した会社ですが、社長、部長全てにインタビューを行い、現在の状況についてコメントを貰いました。」
「うん。」
私 「ただ、インタビューの内容を見ると、社長と部長の間で意見が食い違っています。この場合、どちらの言うことを信じれば良いのでしょうか？」
「なるほど、面白いねー。」
私 「どちらの言うことにも一理あるのですが…私では見当がつかなくて。」
「ちょっと見せてみ」
私 「はい。」
（3分後）
「で、安達さんはどう思ったの？」
私 「うーん、ちょっと見当もつかないですが…どっちの言うことも正しいように見えます。でも、部長はあいまいなことしか言っていないので…」
「結論からどうぞ」
私 「すいません、社長のいうことを信じたほうが良いと思います」
「ほう、なんで？」
私 「部長のほうが自信がなそうで、曖昧な物言いでしたから。」
「なるほど、ちょっと待ってな」（図を書き出す）
私 「何を書いてるんですか？」
「ちょっと整理しよう。少し待って。」
私 「はい。」
（2分後）
「これを見て欲しいんだけど、図にするとこうでしょ。社長はこう言っている。部長はこう言っている。これ見て、なにか気づかない？」
私 「？？？」
「安達さんなら、5分以内にわかると思うよ。」
私 「…ちょっと待って下さい。」
「いいよ。いくらでも考えて。」
私 「…気づくこと……部長の言っていることがこの前と矛盾している、っていうことですか？」
「うん、それもあるけど矛盾なんてよくある話だよね。もっと重要な事だよ。」
私 「…」
「安達さん、多分答え知ってるよ。これ。」
私 「………うーん……」
「部長は、なんでこう言っていると思う？目の前に誰がいた？」
私 「……あ…もしかして、部下の前で本当のことが言えなかったと…？」
「だから？」
私 「そうだったら…◯◯社の事例と一緒ですね！なるほど！そうか、社長の言うことを信じていれば大丈夫ですね！」
「そうそう、当たり。」
私 「ありがとうございます！わかりました！」
「でも、注意点として、××だけは気をつけてな。」
私 「え？なんでですか？」
「なんでだと思う？」
（以下同文）
この話を人にすると、「コーチングでしょ？」と言われることがあるが、なんというか、「コーチング」ではないような気がする。
上司は我々とのやりとりを、クイズ番組のように楽しみ、複雑な課題を交通整理することで我々の理解を導いてくれた。それはとても忍耐のいる仕事であり、答えをさっさと教えればその10分の1の時間で自分の仕事に戻ることもできたのに、上司はそうしなかった。
ジョージ・ワシントン大学の人材開発学教授である、マイケル・J・マーカートは、こう述べる。
「上司が部下に『君の案を聞かせてくれないか』と言うとき、その上司は『君の案はすばらしい、たぶん自分の案よりいいだろう』と暗に伝えていることになる。その部下は自信を得て、もっと有能になる」
多分、成長のために上司があたえてくれたのは「知識」ではない。彼とのやりとりを通じて得られた、「自分で問題を解決した」という「自信」なのだ。
そう思っている。
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