私が会社員だった時代、もっともお世話になった方は人を育てるのがうまかった。

彼は事実上の会社のトップであったが、彼に師事した当時の私の先輩や同僚、部下たちを見ているとそれを強く思う。

彼に師事した人々は起業家となったり、他会社の役員・幹部となったりと、かなりの割合で皆活躍している。私自身も「起業」など思いもよらなかったが、その方のお陰で小さいながらも会社を起こし、事業を創り出すことができるようになった。

なぜ上司はこのように人を育成することができたのだろうか。

様々な意見があると思うが、一つの大きな要因は、「彼の、部下から質問された時の対応」にあるのではないかと個人的には思っている。

具体的には、上司に質問をした時はほとんど、下のようなやりとりになった。

私　「すいません、◯◯さん、今お時間を頂いてよろしいですか？」

「いいよ。」

私　「今日訪問した会社ですが、社長、部長全てにインタビューを行い、現在の状況についてコメントを貰いました。」

「うん。」

私　「ただ、インタビューの内容を見ると、社長と部長の間で意見が食い違っています。この場合、どちらの言うことを信じれば良いのでしょうか？」

「なるほど、面白いねー。」

私　「どちらの言うことにも一理あるのですが…私では見当がつかなくて。」

「ちょっと見せてみ」

私　「はい。」

（3分後）

「で、安達さんはどう思ったの？」

私　「うーん、ちょっと見当もつかないですが…どっちの言うことも正しいように見えます。でも、部長はあいまいなことしか言っていないので…」

「結論からどうぞ」

私　「すいません、社長のいうことを信じたほうが良いと思います」

「ほう、なんで？」

私　「部長のほうが自信がなそうで、曖昧な物言いでしたから。」

「なるほど、ちょっと待ってな」（図を書き出す）

私　「何を書いてるんですか？」

「ちょっと整理しよう。少し待って。」

私　「はい。」

（2分後）

「これを見て欲しいんだけど、図にするとこうでしょ。社長はこう言っている。部長はこう言っている。これ見て、なにか気づかない？」

私　「？？？」

「安達さんなら、5分以内にわかると思うよ。」

私　「…ちょっと待って下さい。」

「いいよ。いくらでも考えて。」

私　「…気づくこと……部長の言っていることがこの前と矛盾している、っていうことですか？」

「うん、それもあるけど矛盾なんてよくある話だよね。もっと重要な事だよ。」

私　「…」

「安達さん、多分答え知ってるよ。これ。」

私　「………うーん……」

「部長は、なんでこう言っていると思う？目の前に誰がいた？」

私　「……あ…もしかして、部下の前で本当のことが言えなかったと…？」

「だから？」

私　「そうだったら…◯◯社の事例と一緒ですね！なるほど！そうか、社長の言うことを信じていれば大丈夫ですね！」

「そうそう、当たり。」

私　「ありがとうございます！わかりました！」

「でも、注意点として、××だけは気をつけてな。」

私　「え？なんでですか？」

「なんでだと思う？」

（以下同文）

この話を人にすると、「コーチングでしょ？」と言われることがあるが、なんというか、「コーチング」ではないような気がする。

上司は我々とのやりとりを、クイズ番組のように楽しみ、複雑な課題を交通整理することで我々の理解を導いてくれた。それはとても忍耐のいる仕事であり、答えをさっさと教えればその10分の1の時間で自分の仕事に戻ることもできたのに、上司はそうしなかった。

ジョージ・ワシントン大学の人材開発学教授である、マイケル・J・マーカートは、こう述べる。

「上司が部下に『君の案を聞かせてくれないか』と言うとき、その上司は『君の案はすばらしい、たぶん自分の案よりいいだろう』と暗に伝えていることになる。その部下は自信を得て、もっと有能になる」

（プレジデント・オンライン）

多分、成長のために上司があたえてくれたのは「知識」ではない。彼とのやりとりを通じて得られた、「自分で問題を解決した」という「自信」なのだ。

そう思っている。

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