「コンサル一年目が学ぶこと」という本について、知人から「本当にこういうことを習うの?」という質問をもらった。

 

パッと読んだ限りでは、特に違和感はないし、目次を見ていただいても分かる通り、特に「コンサルタントだから習う技術」というわけでもない。

大体、どんな会社でも「やってますよね?」と言われたら、仕事ができる人なら「まあ、やってるよね」ということが並んでいる。

 

ただ読み進めていくと「コンサル会社ならでは」と言えそうな話もあった。

内容ではない。

コンサル会社のカルチャーの部分だ。

 

例えば「01結論から話す」において。

コンサルティング会社では、あらゆるものが、「結論から」のフォーマットに沿っていました。

そして、常にそれを意識するよう、すべてにおいて徹底されていました。

コンサルティングの報告書はもちろん、日常のメール、メモ書き、上司とのやりとり、すべて、結論から言うことが徹底されました。

この「徹底」というやつが肝心で、少なくとも私が在籍していたコンサルティング会社は、守るべき事項をガチで徹底してきた。

ここが、特有のカルチャーかも知れない。

 

新人だろうと、ベテランだろうと、年次に関係なく、この規範に沿えない人物は指摘をくらう。

しかも、極めて穏やかにではあるが、ドライに、かつ、しつこくしつこくしつこくしつこくしつこく言われる。

 

そして基本的に、そこに容赦はされない。

結論から話せないコンサルタントは、クライアント先にも出してもらえないし、コンサルタント失格の烙印がおされる。

「あいつ、話わかりにくいよな」という噂が立つ。

怒られない。けど、プロジェクトにアサインされず、干される。

 

だから、特に上司に対する社内コミュニケーションには、毎度、かなりの負荷がかかった。

毎度毎度、自分を値踏みされているような気分になるのだ。

 

例えば、私が入社一年目のとき、中島さん(仮名)という上司に相談したときは、こんな感じだった。

 

*****

 

「中島さん、17日にお客さんに提出する資料ですが、ちょっと悩んでまして……お時間いいですか?」

「いいよいいよ。(超にこやかに)」

 

「えーと、今T社が現状調査フェーズなのですが、戻ってきたのが文書調査票、課題管理票、プロセス分析表……」

「安達さん、結論から。(冷たく)」

 

「あ、も、申し訳ありません。えーと、課題管理表のサマリーを作っているのですが、「購買」に関する課題がとても多いんですよ。逆に「検査」に関する課題がすくなく……」

「安達さん、結論から。(まったくイラつく様子も見せず、冷たく)」

 

「す、すみません! 調査票に記入してもらった課題について、部署ごとに量と質にばらつきがあるのですが、このまま進めてよいかどうか迷っています。助けていただきたく。」

「OK。じゃ、資料を見せて。(超にこやかに)」

 

*****

 

結論から言わないと、話を聞いてすらもらえないのである。

 

「こんなかんたんなことができないんだ」と嗤う人もいるかも知れない。

だが、上司が超にこやかなのでかえって恐ろしい。

それが「毎日」「毎回」、相談されるたびに発生するのだ。

これは「結論から言えない人」にとっては、すさまじいストレスだろう。

 

もちろん、上司は「結論から言えるまで」本当に辛抱強く待ってくれるし、

怒ることも決してなかった。

が、毎度、上司に相談するだけでも覚悟が必要だった。

 

なお「結論から言う」カルチャーは、仕事にたいへん役に立つが、結構な訓練が必要だ。

いや、できる人は何の意識もせずにできてしまうのだが、できない人は何をどう説明しても、なかなかできない。

「ノウハウ」を聞いただけではダメなのだ。

 

だが、それを毎日、報告のたびにしつこくしつこく言われることで、二年目に入る頃にはそこそこ皆ができるようになる。

 

そうして、毎日の訓練、環境こそ「凡人」を「そこそこできる人」に鍛え上げるのだと、私は痛感した。

 

 

もう一つ例をあげよう。

「09上司の期待値を超える」と、「14常に自分の意見をもって情報にあたる」だ。

 

「14常に自分の意見をもって情報にあたる」には以下のようにあった。

情報量を増やしても、右から左に情報は抜けていき、頭に残らない、そして、せいぜい手に入れた他人の意見を鵜呑みにするだけなら、意味はありません。

考えるとは、端的に言って、自分の意見をもつということです。これも、コンサル一年目に学んだ大事なことです。

まあ、そうだよね、という感じだろう。

 

しかし、これが「カルチャー」となり、ガチ運用されるとどうなるか。

私が上の「中島さん」に話しかけた会話の続きだ。

 

*****

 

「す、すみません! 調査票に記入してもらった課題について、部署ごとに量と質にばらつきがあるのですが、このまま進めてよいかどうか迷っています。助けていただきたく。」

「OK。じゃ、資料を見せて。(超にこやかに)」

 

(中島さん、しばらく資料を見ている)

 

「安達さん、どうしてこうなったと思う?(真面目な顔で)」

「……えー、と。」

 

(中島さん、一言も発せず、じっと待っている。手元に紙を取り出してメモをとり始める。)

 

「せ、……説明が悪かったのかも知れないです。」

「そうだね。それもあるかもね。でも、この調査票への記入方法の説明って、全部署の代表メンバーに同じようにやったでしょ?(にこやかに)」

 

「は、はい……だとすると、代表の方が、うまく部署内に依頼できなかったのかもしれないです。」

「おー、それもあるね。他には?(うれしそうに)」

 

「課題が見えてない、とか」

「うんうん、課題が見えてない、ね。それもあるね。あとは?(もっと嬉しそうに)」

 

「……メンバーのやる気がない、とか……?もありますかね」

「おー、いいねいいね、それから?(身を乗り出してくる)」

 

「書いている人の能力が低い……というのもありますかね。」

「なるほどなるほど(ノリノリ)、で、安達さん、どれだと思う?これ、資料のここを見ると、何が正解か、一発でわかるよ。」

 

「ええええええ!(ど、どれだろう……)」

「考えて。理由もね。(マジな顔で)」

 

*****

 

上司は、ちょっと相談するだけでも、きちんとディスカッションの時間を取ってくれた。

 

だが、一度相談すれば、私自身が答えを発見できるようになるまで、簡単には離してもらえない。

ヒントはくれるが、答えは教えず「自分で考えろ」と言われる。

 

こうして、圧倒的な経験と力量の差を見せつけられるのだが、要するに、

「安達さんはどう思う?」「意見は?」「なぜだ?」「根拠は?」

をひたすら問われるカルチャーが、そこにはあった。

 

ただ、誤解をしていただきたくないのは、これらの質問は、上司が適当に「まあ、部下にも聞いとくか」とやっているのではないことだ。

 

彼は常に私に「価値ある回答」を求め、紳士的に、プロとしての自覚を促した。

また、私が良い回答をできたときは「お、それは素晴らしい(満面の笑み)」と、資料に必ずそれを入れてくれた。

 

しかし、私が「判で押したような回答」をしようものなら、容赦なく

「……安達さん、そんなんで、お客さんが納得するかな?(にこやかに)」

と言われる。

 

要するに、常に知恵を試される状況が、そこにはあった。

しかも、これを「すべての上司」がやっているのだ。

 

そして、人事評価ではなく、会議や質問の場でのこうしたやりとりこそが「お前は使えるヤツなのか?」を判断される場だった。

 

もちろん、他にも

「感情への配慮の仕方」

「仮説⇛検証のサイクルの回し方」

「上司への意見の仕方」

「わかりやすい資料の作り方」

「文章の書き方」

など、お客さんのところですぐに使える技が、日常のコミュニケーションに組み込まれ、常に規範に照らし合わせて評価を受けるのだ。

 

 

こうしたカルチャーで仕事をするのが好きなら、コンサルティング会社は天国だ。

大いに知的好奇心は充足し、「ビジネス」という名前のゲームを楽しめることだろう。

 

だが、そうしたゲームが嫌いな人、仕事は最低限にとどめたい人、

「答えを教えてほしい」

「意見を聞かれるのは苦手」

「毎日値踏みされるのはイヤ」

という人は、コンサルティング会社は辞めておいたほうがいい。

 

そういう人にとっては、中島さんのような上司は、にこやかに、容赦なく、心を壊してくる「鬼」に見えるだろうから。

 

 

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元Deloitteコンサルタント/現ビジネスメディアBooks&Apps管理人/オウンドメディア支援のティネクト創業者(http://tinect.jp)/ 能力、企業、組織、マーケティング、マネジメント、生産性、知識労働、格差について。

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