もうずいぶん前のことになる。
あるIT業の業務改善プロジェクトに、私はいちメンバーとして参加した。
その会社のプロジェクトメンバーは全部で8名。期間は約9ヶ月だった。
経営陣肝いりの、それなりに大きいプロジェクトである。
そのため、プロジェクトマネジャーは、掛け値なしに優秀であった。
指示は的確で、果敢に新しいことにチャレンジするが、無用なリスクは取らず、守りが堅い。
メンバーとの関係も付かず離れずとバランスが良く、理想的な人物だった。
だが経験的に、プロジェクトメンバー全員が優秀であることはほぼない。
政治的な理由からか、教育効果を期待してなのか、リストラ予備軍だからなのか、それとも単なる人手不足なのか。
理由は様々だろうが、プロジェクトメンバーの中に、必ず２，３名はボンクラが含まれているのである。
そして、プロジェクトは一定の期間内に成果を出す、という厳しい制約があるため、無能の扱いを間違えると影響は甚大だ。
だが、もちろんカネをもらってやっている以上、プロジェクトの失敗を無能な人物の責任にはできない。
「◯◯氏が無能で、仕事が進みませんでした」
という発言は考えられる限り、最悪の弁明だ。
それゆえ「誰が優秀で、誰が無能か」をきちんと判定することは、プロジェクトの初期の大事な仕事の一つであった。
無能を見極めるのはたやすい
ただ、誰が有能で、誰が無能かを判断することは、実はそれほど難しいわけではない。
それは、「ボリュームは小さいが、ちょっと考えなければならない仕事」をいくつか投げてみて、その仕上がりを見ればよいのである。
例えば
「検査を行う場合、その合否の判定基準を出せ」
「レビュー項目を洗い出してほしい」
「下半期の営業のターゲットをどのように設定すればよいか」
のような非定型的なタスクは、一つの判断材料になる。
そして残念ながら、無能の人は、この手の仕事がとても苦手だ。
締切ギリギリになって、表面的に取り繕った物が出てくれば良い方で、ひどいと
「考えてみましたけれど、わかりませんでした」
とか、締め切り当日になって「質問があります」などと言ってくる。
要は、彼らは非定型的な仕事について、目的や成果品のイメージを持つことができないので、「自分が今までやってきた作業」から逸脱すると、途端に仕事がスタックしてしまう。
逆に有能な人は、仕事の目的を把握するのが早く、アウトプットの粒度や、所要時間などについてのイメージを形成するのが早い。
また、本質的に「良いアウトプット」を出すことへの強い決意がある。
そして、当時私に仕事を教えてくれた人物である、リーダーのUさんは、「無能」の見切りが恐ろしく早く、正確だった。
「ベテランだけど彼は無能だから、このタスクはあの若手に振れ」とか
「彼女には任せるな。絶対遅れるぞ」とか
「彼は返事だけはいいが、考えるのが苦手だから、指示はできる限り詳細化しろ」
と言った具合だ。
無能には会議のときに話を振るな、恨まれる。
そのUさんが、仕事を進める上で、とても注意していたことが一つあった。
それは、ある会議でのことだ。
私は、意見を募ろうと、一人ひとりに発言を求めようとした。
しかし先輩は、途中で私を制止した。
「一人ひとりに聞く必要はない」
Uさんはプロジェクトマネジャー、および僅かな「有能」と目される人物だけに意見を求め、さっさとディスカッションを終わらせた。
私はUさんに休憩中に尋ねた。
「なぜ、一人ひとりに聞く必要はない、とおっしゃったのですか？」
Uさんは冷徹に言った。
「無能なやつには、意見を聞いても、ろくな話は出てこない。時間がもったいないし、会議の場は誰かを貶める場所ではない。」
「しかし……プロジェクトのまとまりを出すために、参画意識は重要では？」
Uさんは首を振った。
「やめとけ。無能に話を振っても、安達さんが恨まれるだけだ。」
「なぜです？」
「彼らはろくな意見を言えない、すると周りの人間はそいつをバカにする。」
「そんな嫌な人はいないでしょう。みんな大人です。」
「そうかもしれないが、内心は「なにいってんだこいつ」と思うだろう。無能は自分がどう思われているかを非常に気にするから、そういった空気には敏感なんだよ。」
「……」
「で、そういう奴は「意見が言えないのは自分が無能だから」とは絶対に思わない。」
「どう思うんですか？」
Uさんは笑った。
「話を振ったやつが悪い、と思うんだよ。」
「……。」
「だから、無能には会議のときに話を振るな、恨まれる。」
Uさんは信用できない
告白すると、私はUさんのあまりにも合理的すぎる態度を「信用できない」と感じていた。
それはUさんが人を「無能」呼ばわりすることについてではない。
無能なのは事実だし、仕方がない。
私が彼を「信用できない」と感じたのは、「無能」と「有能」の評価が天と地ほども違うのに、それを絶対に表に出さないことについてだ。
Uさんは表面的には、「無能」と「有能」を全く区別していなかった。
「態度」
「会議への出席頻度」
「与える情報量」
そういったものものはすべて「平等」だった。
しかし、実際に仕事をやらせる上では、非常に厳しく区別をしていた。
発言を求めず、仕事を任せず、期待もしない。
裏では「あいつには絶対に任せられない」とか「最悪の発言だな」とか、「こんな仕事もできないのか」など、ひどい発言もあった。
そういった、裏表の激しい態度を、まだ若かった私は欺瞞だと思ったのだ。
だが、Uさんのプロジェクトは、ほとんどいつも成功した。
しかも興味深いことに、Uさんが「無能」と評していた方からも、ほとんど例外なくUさんは感謝されていた。
そう。驚くべきことに、感謝されていたのだ。
なぜなら彼は無能に優しかったからだ。
プライドを維持してやるコストを払った方が、仕事はうまくいく
ある時、私はUさんに尋ねた。
「なぜUさんは、無能な人に優しいのですか？厳しく接して成長を促す、ということもあるのでは？」
Uさんは私を蔑んだ目で見た。
「まだそんなことを言ってるのか。お前。」
私は何も言えなかった。
「いいか、まず大前提として、30歳近くになっても無能、ということは、そいつはほとんどの場合、一生無能だ。改善することもあるが、まあ、稀だ。」
「……。」
「だが、無能なやつはどこにでもいる。というか、世の中は無能がデフォルトなんだ。」
Uさんは言葉を継いだ。
「だが、無能を責めても、敵を増やすだけで何一ついいことはない。仕事なんてものは、多少我慢しても、無能たちのプライドを維持してやるコストを払った方が、うまくいくんだよ。」
私はUさんの実績を知っていたので、言い返すことは出来なかった。
「あとな、成長を促すなんて無駄だからやめとけ。ほとんどの育成は、費用対効果が合わない。育つやつは、勝手に育つ。」
「……そうですかね。」
「そもそも、全員が有能でなくとも、回る仕組みを作るのがリーダーだろうが。それをやっているだけだ。」
正直に言うと、私はUさんの意見を当時理解することは出来なかった。
だが、今振り返れば、Uさんのやっていたことは「最も合理的なリーダー像」の一つであることは間違いない。
その考え方が好きかどうかは別として。
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（Photo:home thods）
