Twitterで、サイボウズ社のトップが、こんなことを言っていた。

これを読んで、なるほどなー、と思うと同時に、従業員を大事にする、とは本当はどういうことなのか、私はあまり言語化できていなかった、と思った。

そこで本稿では「従業員を大事にする」とは一体どういうことなのか、言語化を試みる。

 

 

さて、青野氏は、「副業禁止」や「強制転勤」を、従業員を大事にしていない行為だ、と述べている。

そしてアップデートせよ、すなわち「イマドキではない」とも。

 

おそらくこれはサイボウズ社が「ティール組織」を模索していることの、表れの一つなのだろう。

ティール組織は、その提唱者であるフレデリック・ラルーによれば、「ルールも統制メカニズムもほとんど必要ない」とされている。

同社で働くすべての社員を、正しいことをできる道理をわきまえた人々だととらえている。この大前提を踏まえれば、ルールも統制メカニズムもほとんど必要ない。

つまり、サイボウズ社が目指しているのは、個人の行動をできる限り「禁止」しない会社、あるいは「強制」しない会社であると、読み取れる。

だから、副業禁止も強制転勤もNGなのだ。

 

確かに、従業員に様々な制約を課す企業を、数多く私は見てきた。

「社員はSNSをするべからず」という「禁止」

「社員は、上司の飲みの誘いを断ってはならない」という「禁止」

「社員は、後ろ向きな発言をしてはならない」という「禁止」

「社員は、社員旅行に必ず参加せよ」という「強制」

「社員は、リモートワーク時にも、就業時間は必ず机の前にいなさい」という「強制」

「社員は、スーツにネクタイをしなさい」という「強制」

 

これらの統制行為が、青野氏の言うところである「頭の中が20世紀で停止」なのだということは、容易に想像できる。

 

 

しかし、当たり前だが「禁止」や「強制」をできうる限り取り払ったとしても、それは「従業員を大事にしている」と同値ではない。

 

例えば「副業を認めること」は、従業員を大事にしていることになるのだろうか。

 

私は副業推進派だが、当然、そのように受け取る人ばかりではないこともまた、予想できる。

「副業を認めてくれても、別にありがたくもない。副業するつもりはないし、本業での給料が上がるほうがよほどいい」と言う人も多いだろう。

彼らは「副業は苦役が増えるだけ」と考えていて、副業が認められても、会社から大事にされているとは考えない。

 

あるいは「強制的な転勤」は、従業員を大事にしない行為なのだろうか。

これも必ずしもそうとは言えない。

卑近な例で恐縮だが、私の弟は金融機関に勤めており、転勤は強制だ。

 

しかし彼は「転勤が楽しみだ。いろいろな場所に行けるから」と言っていた。

彼はわざわざ転勤のある会社を選んでいた。実際、雪深い北海道に行かされた時も、ブラジルに飛ばされた時も、彼は楽しそうだった。

 

 

そして、あえてもう一歩話を進めてみると、違う風景も見えてくる。

 

それは、果たして「禁止」「強制」は、相手のことを大事にしない行為なのかという根本的な問いだ。

実は、これも、必ずしもそうとは言えないことが、すぐにわかる。

 

特に宗教や道徳教育の分野に関して、これは著しい。

豚を食べてはならない。
人には礼儀を尽くさねばならない。
親を敬わなくてはならない……

実は「戒律」「規律」「規範」に表現されるように、道徳観や倫理観は、人に「禁止」や「強制」を強く要求する。

 

上で取り上げたサイボウズ社でも、青野氏は「理念に反する行為には口を出す」と述べている。

必ず口を出すのは、社員の行動が会社の理念に反するときです。

“チームワークあふれる社会を創る”という理念に向かっていなければ、徹底的に突っ込みます。

それから、嘘をつくのもNGです。もし嘘が見つかれば、現場のどんな小さい嘘でも介入します。もし寝坊して遅刻したなら、「寝坊した」と言わなければなりません。嘘を認めると、多様な人たちが信頼関係を築けないからです。

 

「武士道」を著した新渡戸稲造は、「礼とは他人に対する思いやりを表現すること」とし、「青少年に正しい社会上の振舞を教えこむ」と書いた。

礼儀作法を社交上欠くことができないものとして、青少年に正しい社会上の振舞を教えこむための入念な礼儀の体系ができあがることは当然のことのように思われた。(中略)

教養のある者は、これらすべてのことを当然のこととして身につけていることが期待された。

年配者が新入社員に対して、あれこれ強制したり禁止したりするのも、規範教育の観点からであることも多い。

 

そもそも、人間の歴史を紐解いても、コミュニティの健全な維持には規範は不可欠であり、それが守れなければ殺されたり、コミュニティから追放されたりする。

したがって「禁止」や「強制」は、「従業員を大事にする」と両立する。

 

いや、むしろ規範を守るからこそ組織やコミュニティから「大事にされる」と言ってもよい。

「自由」ばかりを主張し、組織の規律や規範を守れぬ人間は、誰からも大事にされようがないのである。

 

なお余談だが、それゆえ、「全部自由」な、リバタリアンたちは世の中から一般的には「大事にされない」。

全部自由な奴は、コミュニティにとって迷惑なのだ。

 

「従業員を大事にする」ための、2つのこと

こうした観点から、「従業員を大事にする」には2つのことが必要だ。

 

一つは規範、すなわち「やっていいこと」と「やってはいけないこと」を明確にし、内外に示すこと。

 

規範の良しあしの判断は、価値観に依存する。

だから、どのような規範を持つかは、国家が定めた規範である法に違反しない限り、自由が認められている。

 

極端な話、ある会社は「社長に逆らうな」が規範の一つだったが、それでも、その組織を愛している人は数多くいた。

「主君に忠義を尽くす」のもよい。

「上意下達」もよい。

命令されることに生きがいを感じる人も、世の中にはたくさんいるし、むしろ「古いルール」には得るところも多い。

実際、新渡戸稲造は、「武士道」の中で、古い儀式的なルールを、「ある一定の結果を達成するための、もっとも適切な方法を長い年月にわたって実験してきたことの結果である」と、肯定している。

 

だが、規範を守るには、それを皆が理解している必要がある。

だから、従業員を大事にしたいならば、「やっていいこと」と「やってはいけないこと」を明瞭に区別し、規律を守る人だけを選別しなければならない。

そうでなければ「話が違う」「だまされた」となるのは、目に見えている。

 

 

そしてもう一つは、従業員の能力を活かすこと。

 

人間の能力は、凄まじい個人差がある。

だから、企業の中で活かされやすい人もいれば、企業ではあまり役に立たない人間もいる。

 

だが一方で、「役に立たない人間」を放っておくのは、「大事にしている」とは言えない。

組織の中の人間、コミュニティの中の人間は、「役割」がなければ尊厳を保てないからだ。

 

実際、金銭で人をとどめておけないNPOは「仕事のみで人を惹きつけなければならない」ため、「能力を活かす」ことこそが、責務になっていると、ピーター・ドラッカーは指摘する。

非営利組織のリーダーにとっては、人の成長を考えることは必須のことである。人は組織とビジョンを共有するからこそ非営利組織で働く。何も得ることのないボランティアが長く働いてくれることなどありえない。金銭的な報酬を得ていないからこそ、仕事そのものから多くを得なければならない。

もちろんこれは、企業でも「従業員を大事にする」ためには必須である。

だから、どんな人間にも仕事に意欲がある限り「自分は無能で、何の役にも立たない」と思わせてはならない。

 

なお、「やる気のない奴はどうすんの?」という疑問もあるだろうが、ドラッカーは「挑戦しない奴は辞めてもらうべき」と述べている。

この問題についてはここでもう一度シンプルな原則を繰り返させていただきたい。挑戦してくるならばチャンスを与えるべきである。挑戦してこないならば辞めてもらうべきである。

「従業員を大事にする」ならば、時には冷酷な判断も必要だ。

 

結論

「人を大切にする組織」とはどんな組織か。

 

1.「やっていいこと」と「やってはいけないこと」を明確にし、内外に示している

2.能力の高低にかかわらず、意欲がある限り、チャンスを与えている

 

 

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(2021/10/21更新)

 

 

【著者プロフィール】

安達裕哉

元Deloitteコンサルタント/現ビジネスメディアBooks&Apps管理人/オウンドメディア支援のティネクト創業者/ 能力、企業、組織、マーケティング、マネジメント、生産性、知識労働、格差について。

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