昔、仕事の技術として、「議論の負け方」について教えてもらったことがあります。

 

といっても、

「議論に負けるときには〇〇に注意しなさい」

といった、ディスカッションの注意事項に関する話ではありません。

 

この話は「議論するときには、うまく相手に花を持たせなさい」という話です。

 

でも、いったいなぜ、こんな技術が必要なのでしょう。

それは、端的に言うと、

「基本的に、人は(自分が一番と思っているので)教わりたくない、知識をひけらかすヤツを敵視する」

からです。

 

例えば、コンサルタントとして私が教わったことの一つに、「知っていても、知らないふりをせよ」という技術がありました。

知識は、知らないふりをしたほうが対人関係がうまくいく

知らないふりをして困ることなんか一切ない。知ったかぶりよりも知らないふり。知っていても簡単に話さない。これが対人系の仕事の鉄則なんだよ。

これは「お客さんに花を持たせる技術」と呼んでも良いでしょう。

 

こうしたことに無頓着だと、しまいには敵視されます。

知識レベルに格差がありすぎると「普通に話しているだけ」なのに相手にとっては「バカにされている」ように感じる

例えばあなたがシステムに疎い場合、「情シス」の人たちの説明が、「妙に上から目線だ」と感じたことはないだろうか。

病院に行ったとき、無愛想な医者が「上から目線だ」と感じたことはないだろうか。

学者の講演が「上から目線だ」と感じたことはないだろうか。

事実として、知識レベルに格差がありすぎると「普通に話しているだけ」なのに相手にとっては「バカにされている」ように感じることは多く見られる現象である。

 

特に私が就いていたコンサルタントという職業は、嫌われないように「爪を隠しつつ」、「必要な知識をお客さんに伝達する」という、ちょっと面倒な対人技術が要求される仕事でもありました。

いかにコンサルタントとしての知識を蓄えていても、お客さんに敵視されれば、その時点でプロ失格なのです。

 

頭の良い人は、議論に上手に負ける。

したがって、これは一種の、人心掌握術であり、「優秀で頭が良い人物ほど、議論に上手に負ける技術」に優れていました。

 

例えば、お客さんから

「360度評価(被評価者を部下や同僚も含めた様々な人が評価する制度)って、有効なの?」

と聞かれた時。

 

コンサルタントは「有効に機能するときもあります。人は、欠点を指摘されないと成長しないので。」と答えました。

すると、お客さんは「でも、管理職は好かれようとして、部下にはっきり言えなくなるよね?」と、反論してきました。

 

しかし、コンサルタントは、「部下に好かれようとする上司ほど、逆に部下から評価されない」と知っていました。

そのような研究も実際にあり、伝えることもできます。

ですから、「そんなことはありません。データもあります。」と、反論を潰すことも可能でした。

 

しかし、お客さんと議論し、それをはっきり伝えても、お客さんが納得するかどうかはわかりません。

また、人間は感情で判断をします。

実際、エビデンスや研究は、あまり説得の材料になりません。

 

そこでコンサルタントは、、いったん「負け」て、お客さんの感情に寄り添う事にし、こう答えました。

「そうですね、はっきり言えなくなるのは心配ですね。おっしゃる通りだと思います。」

お客さんは、「難しいねえ」と言います。

 

しかし、コンサルタントは少し付け加えました。

「部下から好かれようとして、はっきり言えなさそうな管理職って、御社だと誰ですかね?」

と聞きました。

 

お客さんはしばらく考えていましたが、

「ウチにはいないかな。そういう人を管理職にはしないから。」と言いました。

 

コンサルタントは、

「そうですか、であれば、360度評価は御社であれば、使えるかもしれませんね。」

と言いました。

 

すると、お客さんは

「うちなら大丈夫かな。ありがとう。」

と、得意げに言いました。

 

現場では、議論に勝つ必要が全くない

上の話では、このコンサルタントは「議論に勝つ」ことを、まったく必要だと思っていません。

本当に、必要がないのです。

 

逆に、必要なのは、「お客さんが自分で考え、納得して動く」ことであって、自分がいくら負けようと、最終的にそれでよい、と思っているのです。

 

だから、彼らは優秀であるほど、「はい、論破」の無意味さを知っています。

テレビやネットで「はい、論破」コンテンツは、人気がありますが、実は現場では、ほとんど意味がない。

むしろ、論破などしようものなら、協力関係に亀裂が入るので、あれは「単なるエンタテインメント、マネしてはいけません」と、教わるはずです。

 

実際に現場で動かなければならない人

汗をかかねばならない人

手を動かす人

 

彼らに花を持たせて実効性を担保し、当事者ではないコンサルタントは「議論での負け」を引き受ける。

これは、あらゆる場所で使える技術です。

 

そして、これが、真の意味で「議論の技術」ではないかと、私は思うのです。

 

 

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(2022/11/25更新)

 

 

 

【著者プロフィール】

安達裕哉

元Deloitteコンサルタント/現ビジネスメディアBooks&Apps管理人/オウンドメディア支援のティネクト創業者/ 能力、企業、組織、マーケティング、マネジメント、生産性、知識労働、格差について。

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