最近では、仕事が専門化してきているので、「上司より現場の部下のほうが専門能力が高い」という傾向が強くなっている。
一昔前は、そこまで普通ではなかった。
例えば定型事務、工場での作業などは、必要な知識が大きく変化しないので「経験が長い人」のほうが有利だった。
あるいは訪問営業なども「顧客とのつながりが濃い」経験年数が長い人物が、仕事の成果を出しやすい。
しかし、昨今の非定型業務、例えばシステム開発、マーケティング、データ分析、新規事業の立ち上げなどの仕事では、一概にそうとは言えない。
「その場での課題解決力が重要な仕事」では、地位や経験年数によらず、最新技術・アイデアの創出・新しい技術への適応スピードなどに優れている「つねに学習し続けている人物」が、圧倒的に能力面で高くなる。
例えば、医師の世界でも、このような傾向が見られる。
ハーバード・メディカルスクールの研究チームは、医師が提供する治療の質と、医師の経験年数の関係を調べた。
すると、経験が豊富なはずの、年長の医師のほうが経験年数の少ない医師と比べて知識も乏しく、適切な治療の提供能力も低いことがわかった。
経験を積むほど医師の能力が高まっているという結果が出たのは、62本の研究のうちわずか2本だった。
これは、看護師においても同様で、極めて経験豊富な看護師でも、平均してみると看護学校を出てほんの数年の看護師と治療の質は全く変わらないことが示されている。
（出典：アンダース・エリクソン 超一流になるのは才能か努力か？）
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これは、知識労働者は「学習」を怠ったとたん、平凡になってしまうからだ。
一般的には能力的に優れ、実績をあげた人間が、上司のポストに就く。
しかし、多くの上司は、その地位を得ると徐々に知識の更新を怠るようになる。
忙しい、と言うのもあるが、日常的な仕事を部下に任せ、現場に出なくなることが「管理職」だと認識する人が結構多いからだ。
そうなると、もうおしまいだ。
例えば
「部長が主催するセミナー・勉強会」
「本部長発信の、事例研究」
「課長が執筆した記事」
などが、会社に存在しているだろうか？
あまりないだろう。
そういったケース担当するのは、ほとんどが現場の担当者だ。
実際には、偉い人たちは勉強会においても、出席だけはするものの、腕組みをして、後ろのほうで聞いているだけ、というケースも多い。
そんな、現場を持たず、手を動かさない上司は、専門家としては、とうに旬を過ぎている。
「管理者として働くようになるのだから当然」と言う方もいるかもしれない。
が、往々にして、日本の管理職は別にマネジメントの専門知識を有しているわけでもない。新しいマネジメントのやり方を試みるわけでもない。
単に「あがったポジション」になっている。
こうした状況は「成果をあげろ」と一声言うだけで優秀な部下が動いてくれる、大きな会社でも顕著だ。
＊
さて、ここからが本題だ。
「頭は悪くないけど、専門家としては、はるか昔に旬を過ぎている上司」がいる組織には、ある悲劇が起きる。
どのような悲劇なのか。
それは「見当違いの、細かい指摘ばかり出す上司」の出現だ。
彼は、かつて社内で昇進するほど仕事ができたのだから、知能としては高い人が多い。
だから、下の人たちが提案することの論理的な矛盾や、欠点には気づく。
しかし、彼の知識は昔のもの。
だから、「実のあるアイデア」や、「良い解決策」がだせない。
つまり「アイデアは出さないくせに、リスクや細かい指摘ばかり言う、ダメな責任者」ができあがる。
知識はないのに、権力だけはある。
周りはそういう人に、困惑するしかない。
＊
管理職が「あがったポジション」を満喫するのが許されたのは、過去の話だ。
現在の「専門家集団」としての知識労働者をマネジメントするには、自分自身も専門家として学習を続けなければならないし、そうでない上司は尊敬を集めることができない。
「あの人、昔は優秀な技術者だったみたいだけどね」と言われてしまう。
もちろん、学習を続けるのはしんどい。
「管理職になってまで、学習を続けたくない」
「いつまでも職人ではいられない」
と言う人もいるだろう。
でも、そうならば。
「自分の知識はもう古い」と自覚すること。
遅かれ早かれ、部下の仕事に余計な口を出して、「専門家たち」を困惑させる存在になってしまう。
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【著者プロフィール】
安達裕哉
元Deloitteコンサルタント／現ビジネスメディアBooks&Apps管理人／オウンドメディア支援のティネクト創業者／ 能力、企業、組織、マーケティング、マネジメント、生産性、知識労働、格差について。
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