歴史的に、賢い為政者は、人の善意が全くあてにならないものであると知っていた。
例えば帝政ローマの為政者たちである。
ローマの指導者たちの他国人への信頼とは（中略）信頼できる相手と信頼できない相手を分けて、信頼できる人のみに全幅の信頼を寄せるのではない。
大抵の場合は信頼するのだが、それとて信頼できるところまで信頼するのである。そして、この「信頼できるところまで」の線をどこに引くかだが、ローマのリーダーたちは、相手の善意ないしモラルを線引の規準にはしなかった。規準にしたのは、自分たちの側の軍事上の防衛力である。＊1
逆に同盟国の「善意」をアテにし、国の防衛を怠ったがゆえに背後から切られ、滅びた事例は、枚挙に暇がない。
会社同士の取引や、ビジネス上の人間関係も同じである。
「この取引先は信頼できるから大丈夫」といって、契約もかわさず取引をし、後から揉め事になったケースをよく見るが、「騙された」と行っている側にあまり同情できないのは、善意をアテにしすぎているからだ。
善意は基本的に気まぐれであり、継続性に難があるため、それを前提とした付き合いは、むしろ危険である。
また「善意」はそれだけで善いとされるため、生産性が問われることも少ない。
故に、しばしば善意は悪意よりもたちが悪い。悪意を排除するのは大義名分もあり、容易いが、善意は排除しにくいからだ。
そして、そういった「善意の押し売り」は時に深刻な問題を引き起こす。
感動ポルノ、就活ネタ作り…GWに被災地へ殺到する「モンスターボランティア」
災害からの復興にはボランティアの存在が不可欠。だが、まだまだ余震の恐怖から解放されていない被災地では復興ムードはひとまず先の話だ。善意の協力は立派なことであるが、感情に任せて行動するのではなく「自分にできること」を冷静に判断する必要があるだろう。
実際、現場で被災した人たちが必要としているのは「善意」ではない。必要なのは成果であり、生産性の高い活動であり、効率的な支援である。
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以前、ある開発会社にて、こんなことがあった。
経営者の命により、プロジェクトリーダーが指名され、さらに各部署から「生産性向上プロジェクト」のためのプロジェクトメンバーが集められた。
当初、メンバーたちは「これ以上仕事が増えるのは……」と尻込みした。
日常の仕事を続けながら、プロジェクトまでこなすのはそれなりに厳しいことだったからだ。
だが、プロジェクトリーダーの熱意と、地道な草の根活動にメンバーは感銘を受け、努力を続けた彼らは、6ヶ月ほどで一部プロジェクトにおいて成果が見えてきた。
プロジェクトリーダーがその成果を経営者に報告すると、経営者は喜んで言った。
「素晴らしい、ぜひその成果を、次の全社定例での皆の前で報告してくれないだろうか。」
プロジェクトリーダーはメンバーの励みにもなると思い、それを引き受けた。
果たして、その定例で発表された内容は多くの人の共感を呼んだ。
一部の社員たちは、その発表後、プロジェクトリーダーの元へ行き「手伝わせてくれませんか」と頼んだ。
プロジェクトリーダーは思案した。
もちろん助けてもらいたいのは山々だが、このプロジェクトは全員兼任でやっているため、かなり厳しい時間管理が要求される。
リーダーは「手伝いたい」という社員に対して言った。
「手伝ってくれるのは嬉しいし、やってもらいたいこともたくさんあるが、仕事は結構厳しいものになる。その覚悟はあるか？」
彼らはリーダーに「やり抜きます。手伝わせて下さい」と言った。
リーダーは彼らの熱意、そして善意を信じて、彼らをプロジェクトメンバーに加えた。
しかしその後、リーダーは自らの見込みが甘かったことを知る。
3ヶ月も経つと、その時参加したメンバーの多くが
「忙しくなりまして……」
「やり方が非効率ですよ」
「面白くないです」
と、プロジェクトから去りだした。依頼していたタスクも中途半端に放り出して、「善意」の人たちはいなくなった。
元のプロジェクトメンバーの中にも
「なんであんな連中をプロジェクトに入れたんですか」とリーダーを責める人物が出てきた。
リーダーは失望したが、彼は学んだ。
「人の善意ほど、あてにならないものは無い。」
もちろん、それは当たり前なのだ。
「善意」をアテにする仕組みが成り立たないことは、歴史が証明している。
多くの人が力を合わせて活動するのに必要なのは、善意ではない。規律と仕組み、そしてルールなのだ。
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（文責-ティネクト株式会社 取締役 倉増京平）
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