構造的な人材不足が課題となっている昨今、各社とも中途採用を強化している。
その動きに伴い、中途採用者の定着・活躍を促す「オンボーディング」に注目が集まっている。
しかし、新卒一括採用、年功序列、終身雇用が当たり前だった日本企業にとって、中途採用者を受け入れ、定着・即戦力化させるのは未知なる領域だ。
各社からも、あまりうまくいっていないという声を聞く。
そこで、さまざまな視点から、中途採用者のオンボーディングを阻害する要因を探ってみた。
「採用」と「定着・活躍への支援」との分断
まず中途採用者のオンボーディングがうまくいっていない企業に多く見られるのは、現場側に中途採用者を支援する仕組みがないケースだ。
これは日本の採用システムに原因がある。
日本の採用システムの中心は新卒一括採用だ。新卒採用者は、毎年4月に一斉に入社し、人事部が主体となった一定期間の研修を受けて現場に送り出される。
対して中途採用者は、入社時期が通年であり、採用時点で既に配属先も決まっている。
そのため中途採用者は、現場主体で定着・活躍の支援が行われる。
結果どうなるか。採用した人事としては、入社後、中途採用者の状況が見えにくくなってしまう。
現場も現場で、即戦力として中途採用者を採用しているため、「育成」という意識を持ちにくい。
これが中途採用者の定着・活躍を阻害する要因になっている。
「採用」と「定着・活躍への支援」が分断しやすい構造になっているのだ。
本来は、採用→定着→活躍のプロセスを一貫して構築・運用していくことが不可欠だ。実際、オンボーディングが成功している事例を見ると、人事と現場が採用→定着→活躍のプロセスを連携して回していることが多い。
また、そのプロセス設計も、現場が主体となって行い、それぞれのフェーズにおいて、中途採用者に到達して欲しい状態を定義し、定期的にモニタリングしている。
更に、そのモニタリング自体も、配属先の上司・先輩・同僚だけに任せるのではなく、人事や近しい部門も巻き込んで多面的に捉えられる仕組みが作られている。
大事なのは、人事に全て任せるのではなく、現場側もそのプロセスを担っているという意識を持ち、関与していることなのだ。
軽視されるメンターとのマッチング問題
中途採用者に対する定着・活躍の促進において、メンターの果たす役割は非常に大きい。
だが、ここにも構造的な難しさが存在している。
この問題を考えるにあたっては、本来、メンターとのマッチングはどうあるべきなのかを考えてみると良い。
もし中途採用者を即戦力化したいなら、メンターとの相性をしっかり見るべきだ。
中途採用者本人のコミュニケーションスタイルや強み・弱みなどを分析し、最適なメンターを選ぶことが、その後の成長に直結するからである。
しかし現実は、「メンターとのマッチング」よりも、「人員不足の補充」と「既存社員の育成」という2つの軸が優先されてしまう。どういうことか。
配属先が決まるとメンターが誰になるかも決まってしまう
そもそも中途採用者の多くは、現場で人員が不足しているからこそ採用されることが大半だ。
複数人を採用する予定があり、かつ、中途採用者本人も受け入れ部署を選べるなら良いが、そういったケースは決して多くない。
多くの場合、受け入れ部署の要望をもとに中途採用者の採用計画が立てられるため、本人が現場を選ぶことはほとんどできないのだ。
そして、配属先があらかじめ決まっているなら、誰がメンターになるかも決まってしまう。
その多くは、次のマネジメント候補である中堅社員がその任を担うことになる。
つまり、そもそも「マッチング」という考えはあってないようなものなのである。
この問題の解決にあたっては、中途採用者の入社が決まる前から調整を始め、メンター選定や配置に柔軟性を持たせる余地をつくることが重要だ。
というのも、こうした問題が起きる原因は、「中途採用者」「採用担当者」「受け入れ部署」の三者間での認識が揃っていないことにあるからだ。
例えば、選考開始前に中途採用者本人と受け入れ部署とのコミュニケーション機会を取るなどし、「自分たちの部署の文化に合うかどうか」「どのメンターのもとにつけるべきか」など、中途採用者本人の性格や特徴など把握し、選考のプロセス中から人事と現場がともに考えていくことが有効である。
結果、配属先の都合などによらない、本人に最適なメンターを選ぶことでマッチング問題を解消できるとともに、入社前から現場に「新しい人材を受け入れる」という責任感を持ってもらうことも期待できる。
上司と中途採用者がお互い理解を深められていない
最後の要因は、上司と中途採用者本人との相互理解不足である。
通常、中途採用者は明確に定義された職務記述書に基づき採用される。
したがって、記述書に記載された知識やスキルは満たしているという前提が敷かれる。
ところが、実際はそれらの知識やスキルにも濃淡があり、また新しい環境では以前の環境と同じように能力を発揮できるとも限らない。
ここに、中途採用者本人と、受け入れ側の上司との認識のずれが生じる。
その認識のずれを更に拡大させるのが、両者の意識の問題だ。
中途採用者本人で言えば、前職での成功体験に囚われた状態で入社することがある。
前職の経験をアンラーニングしていれば良いが、実際は難しい。
＜関連記事：転職や異動時に不可欠なスキル、アンラーニングとは＞
また、受け入れ側の現場にも問題がある。
中途採用者は即戦力として周囲に認識されるため、「この職場においては”未経験者”」という意識を持たれることはあまりない。
こうした意識が、中途採用者に対する「お手並み拝見」的な関わり方を生んでしまう構造になっているのだ。
解決の第一歩は、相互に理解を深めることだ。
中途採用者本人は、今の職場で仕事をする上で足りない知識やスキルを自覚し、それを学んでいくことが重要になる。
そして、上司にそうした悩みを打ち明け、ともに知識やスキルを得ていくことが必要なのだ。
上司も中途採用者の能力開発をサポートしていくのはもちろん、組織で求められている振る舞いを伝えることが重要になる。
その職場の風土を作るのは上司であり、上司が率先して取り組むことで、中途採用者を受け入れる「中途文化」が醸成されるはずだ。
中途採用者が活躍する組織になるためには構造転換が必要
日本のトップカンパニーが次々と終身雇用の限界を明言し、新卒入社した会社で一生働くという常識は崩壊している。
それに伴い、今後各社とも中途採用者の割合が増えていくのは間違いない。
他方で、従来の仕組みのまま中途採用者に入社してもらっても、本人の努力に頼るだけになってしまい、なかなか根付かない。
中途採用者が転職後も活躍してもらうには、人事だけでなく、その企業で働くすべての社員からの働きかけが必要になる。
あなた自身も、中途採用者が活躍できるかどうかに関わっているのだ。
（執筆：太田 昂志）
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安達 裕哉（あだち・ゆうや）
ティネクト株式会社 代表取締役／ワークワンダース株式会社 代表取締役CEO
Deloitteにてコンサルティング業務に従事後、監査法人トーマツの中小企業向けコンサル部門立ち上げに参画。大阪・東京支社長を経て、2013年にティネクト株式会社を設立。
ビジネスメディア「Books&Apps」運営。2023年には生成AIコンサルティングの「ワークワンダース株式会社」も設立。
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(2025/6/2更新）
【著者プロフィール】
日本で最も選ばれているビジネススクール、グロービス経営大学院（MBA）。
ヒト・モノ・カネをはじめ、テクノベートや経営・マネジメントなど、グロービスの現役・実務家教員がグロービス知見録に執筆したコンテンツを中心にお届けします。
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