部下が上司を評価する人事制度、というのはあまり馴染みがない。しかし、最近ではGoogleなど、360度評価を取り入れ、部下が上司を評価するしくみを意図的に取り入れる会社も増えてきている。
だが、依然として上司は部下に評価されることを嫌がる。理由は概ね、以下のようなものだろう。
- 部下に命令するためには人事権が必要
- 部下は上司の仕事を理解していないので、評価できない
- 部下が上司の評価権を持つようになると、部下におもねる上司が評価されるかもしれない
会社は顧客の声を聞け、といわれる。また、耳に痛いことを言ってくれる人を尊重しろ、とも言われる。しかし、殆どの企業では相も変わらず上司は自分のマネジメント能力について、部下から痛いことを言われる機会を設けていない。
しかし、フィードバックのないところに改善がないこともまた、確かである。自分自身のマネジメント能力について、「マネジメントされる側」からの意見が無いことは、独善に陥りやすく、改善のためのヒントを得ることも出来ない。
それ故に、ハーバード・メディカルスクールの名誉教授である、ハリー・レビンソンは、目標管理制度も、業績評価制度も、「部下がマネジャーを定期的に評価する制度を伴うべきである」と述べている。
人事権は、評価とは別に行使することができる。また、マネジメントの仕事を理解していなくとも、自分たちの上司が「良い上司」であるかどうかは判断可能だ。
そして、ハーバード大学のデイビッド・C・マクレランドの研究によれば「部下に好かれようとする上司は部下から評価されない」という結果が出ている。
以上のようなことを踏まえると、本気で管理職を育成しようとすれば「部下から上司が評価される精度」は、強い企業を作る上で必須であると思えるのだが、いかがだろうか。
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奥田 真輔 氏
システム開発やITコンサルティングを経て、
外資系製薬企業で15年以上のITビジネスパートナーとして人事からコマーシャル、
メディカルなど製薬企業の様々な分野のプロジェクトに携わる。
現在はネクセラファーマ株式会社で、システムだけではなく、企業風土改革や業務改善をリードし、
日本発グローバルバイオ製薬企業にむけて、同社の成長基盤の構築に尽力している。
岡田 雄太（ワークワンダース株式会社 CTO）
野村総合研究所に新卒入社後、証券総合バックオフィスシステムやオンライントレードシステムなどの開発に従事。
その後、8 Securities（現SoFi Hong Kong）へ出向し、日本人唯一のエンジニアとして国際的なプロジェクトに携わる。
BOOSTRYでは信託銀行向けSaaSの立ち上げと成長を牽引。
WiseVineではCTOとして開発組織を30名規模に拡大し、プロダクト開発を推進。
2025年4月よりワークワンダース株式会社CTOに就任。AI活用を中心とした開発支援をリードする。
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