ちょっと前のこと。
ある企業で、私は営業の会議に出席していた。
その企業では、顧客との関係は営業が責任を持っていたため、「どれだけ営業が顧客の責任者に会えているか」が成果指標の一つになっていた。
この指標は、如実に営業の力量を反映する。
そのため、彼らは会議の席上、この指標に基づいて、営業のメンバーに改善指導を行っていた。
同じミスを繰り返す営業メンバー
目の前で、数名の営業メンバーが成果指標の達成率について発表していく。
と、あるメンバーの一人が「今月は、大幅に成果指標を下回りました」と発表した。
理由は、3週間前に大型の取引があったため、その手続に時間を取られて、十分な外部訪問の時間が取れなかった、というものだった。
そのメンバーの発表が終わると、間髪入れず、一人のマネジャーが、彼にツッコミを入れた。
「確か、先月も同じように時間が取れなかった、とおっしゃっていましたね。」
「えー、はい。そうだったと思います。」
「先月も同じことを言ってたじゃない、なんで改善してないの。」
「……申し訳ございません……。」
「時間管理は営業の基本ですよ。たしか、きちんとタスクを消化できているかどうか、確認しながら進める、と前に言ってましたよね。」
「はい。」
「ちゃんとやったんですか。」
「一応、やりました。」
皆で記録を見ると、なんともおそまつである。
書き方が甘く、タスクがきちんと分解されていないので、これでは時間管理は使えそうにない。
この粗末な記録を見て、マネジャーがまた怒ってしまった。
「ちゃんと記録をつけないと駄目だと、あなたが言ったんじゃないですか。」
「も、申し訳ございません。書いてみてはいるのですが、忙しいとどうしても後手にまわってしまって……」
マネジャーはそれを聞いて、怒ってしまった。
「あのね、言い訳しないでください！」
「……」
「同じミスを繰り返していては、なんの進歩もないですよ。どうするんですか、これから。」
「……」
そのメンバーは、うなだれている。
「まあまあ、彼の話を聞いてみましょう。」
すると、課長が、
「まあまあ、もう少し、彼の話を聞いてみてはどうですか。」
といった。
そして、メンバーの方に向いて、言った。
「時間が取れなかった、というお話しはよくわかりました。ただ、この状態がつづくと、お互いに良くないと思います。もう少し、話を聞かせていただいて良いですか？」
「はい。」
「この記録ですが、結構ざっくりと書いてありますよね。「提案」とか「準備」とか。」
「はい。そうです。」
「例えば、準備とは一体何を指しているのですか？」
「えーと、持っていくものの準備をすることです。」
「具体的には？」
そのメンバーは、標準化されているいつくかの営業資料の名前を挙げた。
だが、それは間違っていた。準備の標準手順から、かなりの項目が抜けている。
先程の怒ったマネジャーが、今にも「お前はなんにもわかってないのか！」と怒鳴りだしそうだ。
しかし、課長は、さらに穏やかに質問した。
「他に、やることはありますか？」
「特になかったように思います。」
「いくつかの項目が抜けていますが、ご存知ですか。」
「えーと、確認しようと思ったのですが、ファイルがどこに入っているかわからなくて……。」
また言い訳が始まった。
それを黙って聞くと、課長は丁寧に説明を始めた。
いくつかの資料を用意することと、営業前に義務付けられている顧客プロフィールの調査をすること、そして訪問計画を建てなければならないことなど。
それは、前にも説明がされたことばかりだったが、彼はすべてを繰り返し、説明した。
そして、課長は最後に
「では、1週間後に、もう一度ちゃんとそれができているか確認します。」
といい、話は終わった。
対照的な二人のマネジャー
この場には二人の対照的なマネジャーがいた。
「言い訳をしないでください」と怒ったマネジャーと、「言い訳を黙って聞いた」課長。
私は、二人の管理職の対照的な一連のやり取りを見て、「言い訳するな」と、発言を封じるのは、デメリットが結構大きいのだな、と改めて認識した。
「できない理由」をきちんと分析するためには、ある程度当人の話を聞く必要がある。
ところが、できていない人は、大抵の場合分析が甘いので、原因を追求してくと、どうして「言い訳がましい」話となってしまうことが多い。
そこで上の人間が「言い訳するな！」と言ってしまうと、もはや何が起きているのか、全く把握できなくなってしまう。
「言い訳するな」という発言は、そのイライラの表れである。
実際には、言い訳であっても、きちんと話を聞くことで、部下を取り巻く状況について、良い情報が入手できることも多い。
＊
米国マサチューセッツ工科大学の、「システム思考」で知られるピーター・M・センゲは、学習する組織に必要なのは、構成員同士の「対話」だという。
そして、その対話で重視されるのが、以下の3つである。
1.全参加者が、自分の前提を「保留する」こと。（決めつけはいけない）
2.全参加者が、互いを「仲間」と見なければならない。
3.対話の文脈を保持する進行役がいなければならない。
そして、「言い訳を許さない上司」は、この3つのいずれにも反する。
自分の前提を部下に押し付け、部下が自分の思い通り動かないとイライラしてしまう。
結局、そのような状態では、部下は「学習」をしないばかりか、上司の意向だけを伺うようになるだろう。
上の課長は逆に「もう少し話をを聞きましょう」と、対話を促した。
これにより、「言い訳がましくても」部下は自分の考えていたことを表明でき、また、上司の促しによって、自分がどうすべきか考えることもできる。
そう考えれば、課長の「言い訳を許す」態度は、なかなか実践的な態度であると、私は感じたのだが、どうだろうか。
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第6回 地方創生×事業再生
再生現場のリアルから見えた、“経営企画”の本質とは【ご視聴方法】
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当日はzoomによる動画視聴もしくは音声のみでも楽しめる内容となっております。
【今回のトーク概要】
- 0. オープニング（5分）
自己紹介とテーマ提示：「地方創生 × 事業再生」＝「実行できる経営企画」 - 1. 事業再生の現場から（20分）
保育事業再生のリアル／行政交渉／人材難／資金繰り／制度整備の具体例 - 2. 地方創生と事業再生（10分）
再生支援は地方創生の基礎。経営の“仕組み”の欠如が疲弊を生む - 3. 一般論としての「経営企画」とは（5分）
経営戦略・KPI設計・IRなど中小企業とのギャップを解説 - 4. 中小企業における経営企画の翻訳（10分）
「当たり前を実行可能な形に翻訳する」方法論 - 5. 経営企画の三原則（5分）
数字を見える化／仕組みで回す／翻訳して実行する - 6. まとめ（5分）
経営企画は中小企業の“未来をつくる技術”
【ゲスト】
鍵政 達也（かぎまさ たつや）氏
ExePro Partner代表 経営コンサルタント
兵庫県神戸市出身。慶應義塾大学経済学部卒業。3児の父。
高校三年生まで「理系」として過ごすも、自身の理系としての将来に魅力を感じなくなり、好きだった数学で受験が可能な経済学部に進学。大学生活では飲食業のアルバイトで「商売」の面白さに気付き調理師免許を取得するまでのめり込む。
卒業後、株式会社船井総合研究所にて中小企業の経営コンサルティング業務（メインクライアントは飲食業、保育サービス業など）に従事。日本全国への出張や上海子会社でのプロジェクトマネジメントなど1年で休みが数日という日々を過ごす。
株式会社日本総合研究所（三井住友FG）に転職し、スタートアップ支援、新規事業開発支援、業務改革支援、ビジネスデューデリジェンスなどの中堅～大企業向けコンサルティング業務に従事。
その後、事業承継・再生案件において保育所運営会社の代表取締役に就任し、事業再生を行う。賞与未払いの倒産寸前の状況から4年で売上2倍・黒字化を達成。
現在は、再建企業の取締役として経営企画業務を担当する傍ら、経営コンサルタント×経営者の経験を活かして、経営の「見える化」と「やるべきごとの言語化」と実行の伴走支援を行うコンサルタントとして活動している。
【パーソナリティ】
倉増 京平（くらまし きょうへい）
ティネクト株式会社 取締役 / 株式会社ライフ＆ワーク 代表取締役 / 一般社団法人インディペンデント・プロデューサーズ・ギルド 代表理事
顧客企業のデジタル領域におけるマーケティングサポートを長く手掛ける。新たなビジネスモデルの創出と事業展開に注力し、コンテンツマーケティングの分野で深い知見と経験を積む。
コロナ以降、地方企業のマーケティング支援を数多く手掛け、デジタル・トランスフォーメーションを促進する役割を果たす。2023年以降、生成AIをマーケティングの現場で実践的に活用する機会を増やし、AIとマーケティングの融合による新たな価値創造に挑戦している。
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(2025/7/14更新）
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