仕事で数多くの「人事評価制度」を見てきた。
主観で評価する制度もあれば、評価基準がキッチリと決まっている制度ももあった。上司が部下を評価する制度もあれば、360°評価と言って、部下が上司、あるいは部下同士で評価をし合うという制度もあった。
評価制度は生き物であり、会社の考え方が反映される。そして、次々と環境の変化に合わせて変わってゆくものだ。
しかし唯一、どの会社でもさほど変わらないな、と感じる部分があった。それは
「人事評価」は先に会社に入った人に有利なようにできている、という点だ。
例えば、10人程度の未成熟な会社では「社長がOK」といえば、OKであるし、多少の異分子であってもそれは大目に見てもらえる。また、昇給の幅も裁量によってはかなり大きなものになったりもする。また、昇進も早い。
だが、会社の規模が100人、1000人と大きくなるに従い、人事評価制度はより精密になり、大きな昇給は減り、管理職になれるチャンスはなかなか回ってこなくなる。
よく考えて見ればアタリマエのことだ。10人の会社で競争するのと、100人の会社で競争するのと、1000人の会社で競争するのとでは出世レースの厳しさが全く異なる。
だから、人事評価制度は会社の規模が大きくなるにつれ不可逆的にシビアになる。
かつて私の同僚だった方は、私がその様な疑問を抱いたことに対して、「当たり前じゃないか、会社の規模が小さいうちに入る、というリスクを背負っているのだから。」といった。たしかにそうである。
しかし、これにはデメリットも有る。私が見た多くの会社では、
「会社が小さい時に入った、先に昇進した人たち」と、「会社が大きくなった後から入ってきた人たち」の争いが生じていた。
そして、当然「先に昇進した人たち」よりも、「会社が大きくなった後から入った人たち」の方が有能な場合が多かった。
この状況を社長が放置すれば、有能な人が辞めてしまい、会社は成長しない。
社長が「先に昇進した人たち」を切り捨て、後から入った人たちを評価すれば、社長は創業時代に苦楽を共にした仲間を切り捨てた、という十字架を背負わなければいけない。が、会社は成長する。
実は、スタートアップ企業の最初の分岐点は、ビジネスモデル云々よりも、ここにある。
よく、スタートアップ企業が大きくなると、「創業グループの一部が会社を辞めて、独立する」等のニュースが報道されたりするが、現場で起きているのは上のような話がほとんどである。
本当に優れた人事評価制度を作るのであれば、有能な人たちが騒ぎ始める前に、創業仲間たちを適切に評価し、彼らを成長させる評価制度を作らなければならないのである。
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（文責-ティネクト株式会社 取締役 倉増京平）
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