昔、12年以上にわたって在籍していたコンサルティング会社では、管理職だったので、結構な回数、採用の面接官をやっていた。
ただ、本音を言うと「大事な仕事」とは認識していたが、面接官はあまりうれしい仕事ではなかった。
まず、かなりの時間がとられる。
昼間を面接に充てると、自分の仕事は夕方から。確実に夜中コースになる。
あるいは休日出勤をして面接をしたことも何度もあった。
くわえて、面接官を行うことのプレッシャーも大きかった。
なにせ、人生の大きな決定にかかわるのだ。
適当に仕事はできない。
しかも、コンサルタントは面接のプロではないので、面接は非常に難しい仕事だった。
まず30分や1時間程度で、誰を採用すべきかを見極めること自体に、無理がある。
話の裏をとることはできないし、その人に関するデータも、履歴書と職務経歴書という、表層的な情報ばかり。
おまけに採用の「成果」がわかるのは半年～1年後。
そのころには失敗が判明しても、「やっぱりクビ」とはいかない。
しかし、リソース不足ゆえ、部署が大きくなって「採用専門の部隊」ができるまで、私が働いていた部署では、最終的な判断は
「一緒に働きたいと思ったか」という、面接官のあいまいな判断に一任されていた。
＊
さて、そういうわけであるから、今ではちょっと考えられないが、私がマネジャーになった当時、面接のやり方に関しては、面接官にかなりの裁量があった。
当時の面接の流れは以下のようなものだった。
１．面接シートに書かれている内容を質問する
・なぜ当社に応募したか（⇒ 動機チェック）
・これまでどんな仕事をやってきたか（⇒ スキルチェック）
・今後のキャリアに望むのは何か（⇒ 志向チェック）
２．面接官とのフリーディスカッション
３．応募者からの質問
2～3人同時に面接を行い、1回の面接時間は約1時間程度だったように記憶している。
まあ、控えめに言っても、「普通過ぎる面接」だっただろう。
特に変わったことをしていたわけではない。
最終的には、面接官3名による合議で、採用不採用を決定し、人事に申し送りするという手順になっていた。
＊
で。
見てわかる通り、面接官に裁量があったのは、２．のフリーディスカッションだ。
面接官同士の事前の打ち合わせなどはほとんどなかった。
だから、大体は１．の内容について面接官が思ったことをそれぞれ、聞いていくような進行だった。
だから当然、面接官の中には「それ聞いてどーすんの？」と思えるような質問、例えば「このマーケットに潜在的な顧客数はどのくらいいますか？」といった、フェルミ推定的な質問をする人もいた。
ただ、私を含めて面接官の多くは、「フェルミ推定」と仕事の能力にあまり関連がないと、うすうす気づいていた。
パズルを解くのがが得意だからと言って、それが何の役に立つのか。
まあ、実務ではあまり意味はない。
だが、代わりにどのような質問をすればよいのか、私は悩んだ。
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ところが、ある時。
一緒に面接官をしたマネジャーの一人に、良い質問をするな、と感じた人がいた。
彼が応募者にどのような質問をしていたか。
実は、特別な質問ではなかった。
それはまるで、「社内勉強会」のようだったのだ。
例えば当時、社内勉強会では、頻繁に「事例発表」が行われていた。
今風に言うと、ケーススタディ、というやつだ。
その中に、クライアントからの難しい質問にどう応えるのか、という題材が結構あった。
例えば経営者から、「うちの◯◯取締役、どう思う？」と聞かれたら、なんと答えるか、とか。（実際によく聞かれる）
お客さんのコンプラ違反を発見したら、どうする？とか。（ごくたまにある）
相手の部長から、「彼、人の悪口が多いんだけど、どうしたらいい？」とか。（よくある）
それ以外にも、社内で共有されていた知見なども、題材になっていた。
例えば「文書」と「記録」の違いをどのようにお客さんに説明しますか？とか。（必ず説明する）
例えば、営業の発言権が強い会社の場合、目標が高すぎると、どのような弊害がありますか？ とか。（よく見る）
ソフトウェア品質の欠陥を改善するのに、業務フローのどこにアプローチするのが効果的でしょうか？、とか。（開発会社の出身者に聞く）
それらには、一応「正解」があったし、ダメな回答や、失敗事例も共有されていた。
また、社内の優秀なコンサルタントの回答との比較もできた。
だから、応募者の回答が適切かどうか、良し悪しの判断が容易にできたのだ。
＊
今では、面接におけるケーススタディは珍しくない。
だが、当時は「正解」が設定されており、しかも社内の人々の発言と比較ができる面接を行っている会社は、少なかった。
また、「意欲」や「志」、あるいは「前向きさ」などの抽象的な概念ではなく、「実際のケース」を使って、「君ならどうする？」あるいは「こんな場合、どうした？」という、「行動」や「仮説」を問う面接は、少なかったと思う。
あとから知ったのだが、実はこの面接手法は、Googleが現在実施している、『構造的面接』とかなり重っていた。
構造化面接の質問には、行動についての質問と仮説に基づく質問の 2 種類があります。
行動についての質問では、以前の業績についての説明を応募者に求め、現在の職務で求められるものと照らし合わせます（「～のときのことを話してください」）。
仮定に基づく質問では、職務に関連した仮定の状況が提示されます（「もし～だとしたら、あなたはどうしますか？」）。たとえば、面接では次のような質問があります。
行動についての質問: あなたの行動がチームに良い影響を与えたときのことを話してください（フォローアップ: あなたの第一目標は何でしたか、その目標を立てたのはなぜですか？同僚はどのように反応しましたか？今後はどのような計画がありますか？）
仮説に基づく質問: メールサービスを提供する業務を行なっている際、競合他社が、自社サービスに月額 5 ドルの課金を始めたとします。あなたは、その状況をどのように評価し、チームに何をするようにすすめますか？（フォローアップ: 推奨案を伝える前にどのような要因を考慮しますか？推奨案のメリットとデメリットは何ですか？それが今後も持続可能なモデルかどうか、どのようにして評価しますか？組織全体にはどのような影響があるでしょうか？）。
もちろん、こうした面接の工夫は、後日、文書化され、標準化され、会社全体で採用された。
また、「口で言わせる」だけではなく、「意見をまとめてその場で紙に書かせ、プレゼンテーションしてもらう」という面接も取り入れられるようになった。
これらもまた、面接者の日本語運用能力を把握するに効果的だった。
くわえて「失敗」を繰り返さないため、「ほんのちょっとでも迷ったら採用しない」というルールも決まり、採用のクオリティは恐ろしく向上したのである。
「人の能力が生命線」のコンサルティング会社にとって、これは大きな前進だった。
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システム開発やITコンサルティングを経て、
外資系製薬企業で15年以上のITビジネスパートナーとして人事からコマーシャル、 メディカルなど製薬企業の様々な分野のプロジェクトに携わる。
現在はネクセラファーマ株式会社で、システムだけではなく、企業風土改革や業務改善をリードし、
日本発グローバルバイオ製薬企業にむけて、同社の成長基盤の構築に尽力している。
岡田 雄太（ワークワンダース株式会社 CTO）
野村総合研究所に新卒入社後、証券総合バックオフィスシステムやオンライントレードシステムなどの開発に従事。
その後、8 Securities（現SoFi Hong Kong）へ出向し、日本人唯一のエンジニアとして国際的なプロジェクトに携わる。
BOOSTRYでは信託銀行向けSaaSの立ち上げと成長を牽引。
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(2026/01/19更新）
【著者プロフィール】
安達裕哉
元Deloitteコンサルタント／現ビジネスメディアBooks&Apps管理人／オウンドメディア支援のティネクト創業者／ 能力、企業、組織、マーケティング、マネジメント、生産性、知識労働、格差について。
◯Twitter：安達裕哉
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◯有料noteでメディア運営・ライティングノウハウ発信中（webライターとメディア運営者の実践的教科書）
