昔、12年以上にわたって在籍していたコンサルティング会社では、管理職だったので、結構な回数、採用の面接官をやっていた。

ただ、本音を言うと「大事な仕事」とは認識していたが、面接官はあまりうれしい仕事ではなかった。

まず、かなりの時間がとられる。

昼間を面接に充てると、自分の仕事は夕方から。確実に夜中コースになる。

あるいは休日出勤をして面接をしたことも何度もあった。

くわえて、面接官を行うことのプレッシャーも大きかった。

なにせ、人生の大きな決定にかかわるのだ。

適当に仕事はできない。

しかも、コンサルタントは面接のプロではないので、面接は非常に難しい仕事だった。

まず30分や1時間程度で、誰を採用すべきかを見極めること自体に、無理がある。

話の裏をとることはできないし、その人に関するデータも、履歴書と職務経歴書という、表層的な情報ばかり。

おまけに採用の「成果」がわかるのは半年～1年後。

そのころには失敗が判明しても、「やっぱりクビ」とはいかない。

しかし、リソース不足ゆえ、部署が大きくなって「採用専門の部隊」ができるまで、私が働いていた部署では、最終的な判断は

「一緒に働きたいと思ったか」という、面接官のあいまいな判断に一任されていた。

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さて、そういうわけであるから、今ではちょっと考えられないが、私がマネジャーになった当時、面接のやり方に関しては、面接官にかなりの裁量があった。

当時の面接の流れは以下のようなものだった。

１．面接シートに書かれている内容を質問する

・なぜ当社に応募したか（⇒　動機チェック）

・これまでどんな仕事をやってきたか（⇒　スキルチェック）

・今後のキャリアに望むのは何か（⇒　志向チェック）

２．面接官とのフリーディスカッション

３．応募者からの質問

2～3人同時に面接を行い、1回の面接時間は約1時間程度だったように記憶している。

まあ、控えめに言っても、「普通過ぎる面接」だっただろう。

特に変わったことをしていたわけではない。

最終的には、面接官3名による合議で、採用不採用を決定し、人事に申し送りするという手順になっていた。

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で。

見てわかる通り、面接官に裁量があったのは、２．のフリーディスカッションだ。

面接官同士の事前の打ち合わせなどはほとんどなかった。

だから、大体は１．の内容について面接官が思ったことをそれぞれ、聞いていくような進行だった。

だから当然、面接官の中には「それ聞いてどーすんの？」と思えるような質問、例えば「このマーケットに潜在的な顧客数はどのくらいいますか？」といった、フェルミ推定的な質問をする人もいた。

ただ、私を含めて面接官の多くは、「フェルミ推定」と仕事の能力にあまり関連がないと、うすうす気づいていた。

パズルを解くのがが得意だからと言って、それが何の役に立つのか。

まあ、実務ではあまり意味はない。

だが、代わりにどのような質問をすればよいのか、私は悩んだ。

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ところが、ある時。

一緒に面接官をしたマネジャーの一人に、良い質問をするな、と感じた人がいた。

彼が応募者にどのような質問をしていたか。

実は、特別な質問ではなかった。

それはまるで、「社内勉強会」のようだったのだ。

例えば当時、社内勉強会では、頻繁に「事例発表」が行われていた。

今風に言うと、ケーススタディ、というやつだ。

その中に、クライアントからの難しい質問にどう応えるのか、という題材が結構あった。

例えば経営者から、「うちの◯◯取締役、どう思う？」と聞かれたら、なんと答えるか、とか。（実際によく聞かれる）

お客さんのコンプラ違反を発見したら、どうする？とか。（ごくたまにある）

相手の部長から、「彼、人の悪口が多いんだけど、どうしたらいい？」とか。（よくある）

それ以外にも、社内で共有されていた知見なども、題材になっていた。

例えば「文書」と「記録」の違いをどのようにお客さんに説明しますか？とか。（必ず説明する）

例えば、営業の発言権が強い会社の場合、目標が高すぎると、どのような弊害がありますか？　とか。（よく見る）

ソフトウェア品質の欠陥を改善するのに、業務フローのどこにアプローチするのが効果的でしょうか？、とか。（開発会社の出身者に聞く）

それらには、一応「正解」があったし、ダメな回答や、失敗事例も共有されていた。

また、社内の優秀なコンサルタントの回答との比較もできた。

だから、応募者の回答が適切かどうか、良し悪しの判断が容易にできたのだ。

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今では、面接におけるケーススタディは珍しくない。

だが、当時は「正解」が設定されており、しかも社内の人々の発言と比較ができる面接を行っている会社は、少なかった。

また、「意欲」や「志」、あるいは「前向きさ」などの抽象的な概念ではなく、「実際のケース」を使って、「君ならどうする？」あるいは「こんな場合、どうした？」という、「行動」や「仮説」を問う面接は、少なかったと思う。

あとから知ったのだが、実はこの面接手法は、Googleが現在実施している、『構造的面接』とかなり重っていた。

構造化面接を実施する

構造化面接の質問には、行動についての質問と仮説に基づく質問の 2 種類があります。

 

行動についての質問では、以前の業績についての説明を応募者に求め、現在の職務で求められるものと照らし合わせます（「～のときのことを話してください」）。

仮定に基づく質問では、職務に関連した仮定の状況が提示されます（「もし～だとしたら、あなたはどうしますか？」）。たとえば、面接では次のような質問があります。

 

行動についての質問: あなたの行動がチームに良い影響を与えたときのことを話してください（フォローアップ: あなたの第一目標は何でしたか、その目標を立てたのはなぜですか？同僚はどのように反応しましたか？今後はどのような計画がありますか？）

仮説に基づく質問: メールサービスを提供する業務を行なっている際、競合他社が、自社サービスに月額 5 ドルの課金を始めたとします。あなたは、その状況をどのように評価し、チームに何をするようにすすめますか？（フォローアップ: 推奨案を伝える前にどのような要因を考慮しますか？推奨案のメリットとデメリットは何ですか？それが今後も持続可能なモデルかどうか、どのようにして評価しますか？組織全体にはどのような影響があるでしょうか？）。

もちろん、こうした面接の工夫は、後日、文書化され、標準化され、会社全体で採用された。

また、「口で言わせる」だけではなく、「意見をまとめてその場で紙に書かせ、プレゼンテーションしてもらう」という面接も取り入れられるようになった。

これらもまた、面接者の日本語運用能力を把握するに効果的だった。

くわえて「失敗」を繰り返さないため、「ほんのちょっとでも迷ったら採用しない」というルールも決まり、採用のクオリティは恐ろしく向上したのである。

「人の能力が生命線」のコンサルティング会社にとって、これは大きな前進だった。

【著者プロフィール】

安達裕哉

元Deloitteコンサルタント／現ビジネスメディアBooks&Apps管理人／オウンドメディア支援のティネクト創業者／ 能力、企業、組織、マーケティング、マネジメント、生産性、知識労働、格差について。

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