人気だった「部下のやる気を引き出す」という研修

私がまだ、コンサルティング会社で働いていたころ、研修事業に携わっていたことがあった。

人気の研修テーマはロジカルシンキング、ライティング、新人研修など。

ある程度「作法」を教えると、それなりに成果が出しやすい領域のテーマが多かった。

 

が、同時に、成果が見えにくくても、圧倒的に人気があった研修がある。

それは、「管理職」に対する研修だ。

特に、

「部下のやる気を引き出す」とか

「メンバーをモチベートする」

「自走する人材を創る」

といった内容は人気があった。

つまり、やる気を出させるハウツーを知りたい、というニーズだ。

 

なぜ、これらのテーマが人気を集めていたのか。

ヒアリングをすると、すぐにわかった。

「人望のない管理職」が、あまりにも多いからだ。

 

能力が高くとも、「誰かを使う」のは苦手な人が管理職になると、酷い時にはパワハラ、モラハラとみなされてしまうことも少なくない。

結果的に、社長のところに

「あの人、人間的に最低です。」

という苦情が来たり、彼を原因とする退職者が出たりして、社長が驚く。

 

そこでようやく、対処せざるを得ない……ひとまず、必要な知識を入れてこい、研修うけてみろ、ということになる。

そんな人が一定数、含まれていた。

 

＊

 

しかし、ここまで読んでいただいて、お気づきの方がほとんどだと思うが、そうした管理職に必要なのは「研修」ではない。

研修に出たところで、彼らは態度を改めるわけではない。

 

本当に必要なのは「態度を改めなければ、向いてないとみなして、管理職を降ろさざるを得ない」とトップがその管理職に告げ、自分がダメな管理職であるという自覚を持ってもらうことだ。

そうしなければ、その管理職は決して、本気にならない。

 

だが、実際にそうする経営者は少ない。

 

実際、私は研修の依頼をしてきた経営者に対して、実態を聞き、

「もし「パワハラだ」と言われている管理職が、すぐに態度を改めなかったら、その人を降ろしますか？それなら研修の効果が期待できます。」

と、提言したことがある。

 

すると、その経営者は、次のようなことを言った。

「いやいや、彼（管理職）の言うこともわかるんだよ。うちは顧客第一だし、やる気のない社員もいるからねえ。」と。

 

私は、経営者が「悪いのは、やる気のない社員」と言いたいのだと察した。

そこで、「社長が彼に、「態度を改めなければ、降りてもらう」と告げない限り、研修は無意味です」

と経営者に伝えた。

 

その経営者は、渋い顔をした。

結局、研修は頼まれなかった。

 

業績が悪い会社ほど、管理側の無能より「社員のやる気」を問題にする

こんなことが何件かあり、私は気づいた。

業績が低迷している企業では特に、管理側の無能より、「社員のやる気」を問うケースが多いのだ。

 

上司の言うことを聞かない　→　部下のやる気に問題がある

営業力不足　→　営業マンのやる気に問題がある

改善提案が少ない　→　一般社員のやる気に問題がある

生産性が低い　→　中高年社員のやる気に問題がある

 

冗談ではない、本当の話だ。

 

しかし、冷静に考えれば、本質的に企業の業績は

市場が縮小していたり

商品がイマイチだったり

能力不足だったり

マーケティングがヘタだったり

営業の技術が稚拙だったりと、

「社員のやる気」とはあまり関係ないところにある。

 

だからもし、様々な課題の原因が「やる気の不足」だとされているなら、それは経営幹部が、責任を社員に転嫁している兆候とみなしたほうがいい。

 

そもそも、「他者のやる気」は本質的にコントロール不能だ。

「仕事への意欲」が生まれる原因が、人によってさまざまだからだ。

 

単純にカネが欲しい

自分のやりたいことがある

憧れの業界にいる

上司が好きだ

親の跡を継ぎたい

転職のための準備をしたい……

 

「上司」と「会社」は、やる気に関わる要因の一つに過ぎない。

だから、上司が素晴らしい人であっても、やる気のない人は存在し続けるし、上司が最低でも、勝手にやりがいを見出してバリバリ仕事をする人もいる。

 

にもかかわらず、企業経営者や管理職は「社員のやる気の低さ」を課題として挙げる。

「モチベーション研修」が流行る。

それは一種の「思考停止」だ。

 

仕事ができないのは、技術と能力の改善が必要であって、やる気のせいではない。

サボる人がいるのは、仕事の与え方が問題なのであって、やる気のせいではない。

成果があがらないのは、商材と売り方が悪いのであって、やる気の問題ではない。

 

実際、私が在籍していたコンサルティング会社では、コンサルタントに対する評価は、

・案件キャンセル○％以下

・予算達成

・クロスセル○件

・経営者とのアポ○件

・セミナー講師○件以上

・セミナー満足率○％以上

と、結果のみに基づくものであり、そこには、やる気やモチベーションやらの入り込む余地は一切なかった。

 

仕事は、やる気があるかどうかではなく、評価の対象となる活動を、やったか、やらなかったかだけを評価された。

やれる人は出世し、やれない人は、給料が下がるか、自発的に会社を去った。

 

そして、そのほうが、確実に業績は伸びた。

 

パワハラ・モラハラは成果と無関係に、処分・更迭

一方で、パワハラ・モラハラは、成果と関係なく、更迭の対象だった。

それは純粋な「ルール違反」だったからだ。

 

そういえば、つい先日、Jリーグの公式noteが、スポーツ現場におけるハラスメントとの決別宣言と題して、サガン鳥栖の前監督に対しての懲罰決定を発表していた。

怒鳴る、蔑む、見下す、罵倒する。
小突く、叩く、はたく、ぶつ、殴る、蹴る、倒す。

「厳しい指導」（「ゆるい指導」もしかり）など、世界中どこを探しても、そんなコーチング学やコーチングメソドロジー（指導方法論）は存在しない。

にも関わらず、まるで「指導方法」の一種かのごとく語られるのを聞くたびに、違和感を越えて不信感を持たざるを得ない。

ましてや、こうした「パワハラ指導」は、傷害、暴行、名誉棄損、侮辱といった犯罪に過ぎず、指導方法でも何でもない。。

言い逃れを許さない表明であり、ルール違反に対して、この態度は正しい。

 

プロのサッカーリーグのように、「仕事の遂行」と「結果」だけにフォーカスすること。

ルール違反は、即、処分すること。

それが、プロの経営者、ビジネスパーソンの正しい姿というものだ。

 

しかし、業績の悪さを安易に「社員のやる気」に紐づける会社は、依然として存在しているようである。

なんとも社員が気の毒だ。

 

 

 

 

 

【著者プロフィール】

安達裕哉

元Deloitteコンサルタント／現ビジネスメディアBooks&Apps管理人／オウンドメディア支援のティネクト創業者／ 能力、企業、組織、マーケティング、マネジメント、生産性、知識労働、格差について。

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