なぜ大企業において「優秀な人」と「潤沢な資金」があっても、新規事業の立ち上げはうまくいかないのか。


はじめまして、株式会社Relicの代表の北嶋と申します。

この場を借りて、広報活動をさせていただきますので、以後、よろしくお願いします。

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さて、私の広報における大きなテーマの1つでもあるのですが、最初にある問題提起をさせていただきたいと思っています。

 それは「なぜ新規事業の立ち上げがうまくいかないのか。」についてです。

 

私は過去に新規事業立ち上げ専門のコンサルティング会社に在籍していたことがあり、その後在籍していたDeNAでは自らが責任者として複数の新規事業を立ち上げる中で、常にこの問題に取り組んできました。

 「そんなことない、ウチは新規事業の立ち上げがウマい、マネタイズもすぐにできる」

 という会社もあるでしょう。もちろんそれは素晴らしいことだと思います。

 

ですが、実際には、人もお金も潤沢な大企業であったとしても、多くの人が感じる通り、多くの企業が新規事業の立ち上げに苦労しています。私自身が過去に立ち上げたり、携わってきた新規事業も、上手く軌道に乗って現在も成長しているものもありますが、大半はその過程で様々な壁にぶつかり、残念ながら失敗と判断され、最終的にはクローズしたものも数多くあります。

 

「お金」や「人材」といったリソースが潤沢であることは、必ずしも新規事業の成功を約束しません。

 むしろ逆説的ではありますが、リソースが潤沢であることが足かせとなってしまう。そういうこともあるのです。

 

少し前置きが長くなりました。

 弊社、株式会社Relicはこの課題に取り組み「新規事業やイノベーションを、パートナーとして共創」する会社です。

 

新規事業に関する悩みは3つに分類される

我々は「新規事業がうまくいかない理由」の体系化をすすめていますが、様々な企業の失敗例やご相談いただく課題・悩みなどを大別すると、理由は以下の3つに集約することができます。

 

1.良いアイデアや事業プランが無い、出てこない。

 どのような市場に参入すべきか、どのようなサービス・商品を創り上げたらよいかがわからない。

 

2.現在持っているアイデアや事業プランが良いものかどうか、適切かつ客観的に判断ができない。

 アイデアや事業プランはあるが、その事業に投資すべきかどうかわからない。また、投資する場合でもその基準等が不明確で、社内にノウハウや経験が貯まっていかない。

 

3.新規事業をスピーディに実行・推進することができない

 事業プランは固まり、予算をつけて動かしているが、そのスピードが遅かったり、実行・推進面での精度が低く、結果として成果につながっていない。

 

言われてみると、あたりまえですよね(笑)

 それでは、この3つの課題の中で最もご相談が多いのはどれでしょうか?

新規事業と言うと、どうしてもアイデアやプランを重視してしまう傾向があるのは皆様も実感としてお持ちなのではないかと思いますが、意外にも最も多いのは、3.の新規事業をスピーディに実行・推進することができないという課題を抱えた会社からのご相談です。

そして、特に大企業においてこの傾向が顕著です。

 

ですが、スタートアップや中小企業からみれば、喉から手が出るほど欲しい販路や既存顧客を、大企業はすでに有しているはずです。

では、なぜ実行・推進において課題を抱え、事業を上手く軌道に乗せることができないのでしょう。

 

なぜ新規事業は実行されず、ちっとも進まないのか。

もちろん要因は多岐に渡りますが、私は特に下に挙げた3つの要因がネックになっている企業が多いように感じています。

 

一つ目は、既存の販路に新しいものを載せる際、既存のリソースを活用することを嫌がる人が多い、という組織的な制約があげられます。 

ハーバード・ビジネススクールのクレイトン・クリステンセン教授は著書「イノベーションのジレンマ」の中で次のように言っています。

ほとんどの場合、市場規模が小さく顧客の需要もはっきりしない破壊的技術より、企業にとって最も有力な顧客の需要に答える持続的プロジェクトが優先される。

売上がすぐに上がらないものにリソースを割くことや、既存のブランドや売上へのネガティヴな影響が出ることに対しての懸念、新しいものへの感情的な嫌悪が、組織の中には数多く存在します。

 

二つ目は実際に自らがゼロから企画や商品を「考える」、そしてそれを手足を動かして「売りに行く」「顧客の声を聞きに行く」という新規事業開発において重要な活動をしたことがある人が少ない、という点です。

端的にいうと

「テレアポ、出来ますか?」

「知らない人に、インタビューを申し込みにいけますか?」

「自分の人脈を当たって、必要なテクノロジーの調達ができますか?」

という話です。

多分、イヤですよね?手を動かすのをためらいますよね?

それが普通だと思います。

大企業には優秀な人材が非常に多くいますが、大半は既に仕組みが出来上がった既存事業における業務を卒なく、効率的に捌くことに長けている方々であり、そういった教育を受けてきているため、それはある意味必然です。

 

 

もちろん、嫌な仕事を外に丸投げするだけではうまく行きません。そうしてしまうと「何が良くて、何がまずいのか」がわからなくなるからです。

そこで、我々がある製造業における新製品の法人営業を立ち上げたときには、

 市場や想定する顧客へのヒアリング等の調査から仮説・戦略を構築し、営業フローを作成し、KPIを定めて実行し、実際にテストマーケティングやセールスを実施し、成果が出たプロセスをマニュアルやトークスクリプトにまとめ、アルバイトのメンバーで実行させ、人材の採用要件を定めて、新しくマネージャーを採用する……

など、地味な作業も含めてクライアントとともに決めます。

我々も率先して「手を動かす」ことが重要だと思っているからです。

 

 

三つ目は、適切なアサインメントや評価が実施できておらず、最適なチーム構築・運営ができていないことが挙げられます。

例えばよくある失敗として既存事業と同様の評価基準などに当てはめて、適切な評価ができずにメンバーの士気やモチベーションを低下させてしまっていたり、他の既存事業の業務と兼務させてしまっていたりします。

また、更にチームが混乱する元として、強い想いの発起人のリーダーが異動になり、リーダーが不在の状態になることもあります。

これでは会社が「新規事業はさほど重要ではない」と言っているのと同じです。

上述したクリステンセンは、次のように述べています。

大抵の組織では、マネジャーが多大に支援したプロジェクトが成功すると、彼の評価は大幅に高まり、判断ミスや不運によってプロジェクトが失敗すると、人生設計を狂わすことがある。

もちろん、すべての失敗の責任をこのようなマネジャーが負うわけではない。例えば技術者が任務をはたせなかったために失敗したプロジェクトは、失敗とみなされるとはかぎらない。開発努力の中で学ぶものもあるし、技術開発とは一般的に、予想のつかない一か八かの試みとみなされるからである。

しかし、市場がなかったために失敗したプロジェクトは、マネジャーの評価に遥かに深刻な影響を与える。このような失敗にははるかにコストが掛かり、企業の評判にも傷をつける。

大手企業の方は頭がよく、合理的です。だからこそ「新しいプロジェクト」に配属される人の評価は難事なのです。

 

*****

 

冒頭申し上げたとおり、新規事業はその殆どが失敗に終わります。

したがって我々は「成功確率を大幅にあげることができます!」と無邪気に言うことはできません。それは欺瞞であり誠実な態度ではない、と考えています。

 

しかし、新規事業における不確実性をマネジメントするための幾つかの重要なポイントを踏まえてスピーディに実行・推進をしていくことで、「しなくて良い失敗」は大幅に削減することができますし、「致命的な失敗」は事前に回避することもできます。

また、たとえ失敗したとしても、よりブラッシュアップされたプロダクトの開発や、精度の高いマーケティング、場合によっては事業自体のピボットといった重要な意思決定やアクションに辿り着くこともできます。

 

「挑戦する意志のある人のパートナーとして共に新規事業やイノベーションを共創する」

 Relicの手掛ける事業は、まさにそれを実現するためのものです。

 

 

WEBサイト:株式会社Relic

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