20年以上にわたって、わたしはBtoB（企業対企業）のビジネスに携わり、様々な企業に出入りし、そこで働く方々を観察しました。
ホテル、システム開発、運送、建設、学校、金融、塾、漁師、公的機関、飲食店……
そこで感じたことは数多くありますが、一つ強く心に残ったのは、日本企業は「意欲」と「成長」を大変に重んじる、という事実です。
いや、重んじる、という言葉では足りないかもしれません。
少なくとも、意欲と成長を軽視する会社は、私の知る限りありませんでしたし、極端な話「成果よりも意欲のほうが重要」というカルチャーすら、全く珍しくないのです。
実際、「数字あげてんだから、ヤル気なんてどうでもいいっしょ。」
「今月分の売上目標は達成したから、今日はサボってパチンコでも行くか」
などという態度を見せるのは、日本企業のなかでは致命的です。
これに対して、
「合理的じゃないなあ、会社で重要なのは成果でしょ？だから日本企業はダメなんだよ」
というのは簡単なのですが、わたしはなぜこれほどまで日本企業が「意欲！」「成長！」というのか、ずっと不思議でした。
しかし、ある考えかたを知ってから、日本企業の意欲と成長重視に合点がいくようになったのです。
その考えかたとは、「メンバーシップ型雇用」でした。
メンバーシップ型雇用における「底辺」は誰か？
先日、それに関して、こんな記事が出ました。
みなさんご存じだろうか。 ジョブ型における「底辺」が、どんな生き方をしているのかを。
ジョブ型は各仕事に対し、適したスキルを持った人を割り振っていく。
日本のメンバーシップ型はその逆で、まず人を採用し、その後割り当てる仕事を決めていく。
そして、この記事はジョブ型雇用の「底辺」は、特別なスキルを持たない労働者だと述べています。
しかし、疑問が浮かびませんか。
では逆に「メンバーシップ型雇用」における「底辺」はどのような労働者なのか、と。
簡単です。
実はこれが、「意欲がない」「成長しない」労働者だったのです。
「スキルがない」のではなく、ヤル気のない怠け者が「底辺」。
それが日本企業の考えかたです。
これは、労働政策研究・研修機構の、労働政策研究所長である濱口桂一郎の著作に、はっきりと書いてあります。
仕事ができないのは当たり前であり、それをできるようにするのが上司や先輩の責任です。
では本人に責任を問えることは何かといえば、ずぶの素人を上司や先輩が一生懸命教育訓練してできるようにしてあげようとしているのに、それに応えて必死に努力してできるようになろうとしないこと、一言でいえばやる気のないことです。
やる気、日本独特のヒラ社員用の最重要評価項目であるやる気が出てきました。
仕事ができないのは仕方がないけれども、やる気がないのは許されないという、メンバーシップ型社会独特のこの規範意識が、労働者を否応なく長時間労働に導いていくことになるのは見やすい道理です。
（太線は筆者）
つまり、日本企業は「スキルがなくてもいいけど、意欲と成長はあんたの責任ね、そうじゃないとクビだよ」という別の意味でのハードルを設けているのです。
実際、「やる気がない」「意慾がない」「改善の見込みがない」という理由であれば、解雇を認められていますし、試用期間の考え方にも、これは反映されています。
試用期間は何のためにあるのか？
できますと言っていたのに仕事のできない食わせ者を排除するためにあるジョブ型社会と、やる気のない奴は排除するぞと脅して過重労働に誘導するためにあるメンバーシップ型社会とでは、その位置付けが全く正反対であることが分かります。
だから、日本企業の人事評価の項目には「成果」「能力」ともう一つ、やる気の評価である「情意」が入っているのです。
結局、世界中共通で、仕事をこなせるだけのスキルは、どこかで身につけねばなりません。
働く以上、どんな人でもです。
欧米のジョブ型雇用ではそれが「会社に入る前」であり、日本のメンバーシップ型の雇用では、それが「会社に入った後」になります。
日本のほうがよさそうに見えるかもしれませんが、逆に日本では「業務遂行の度合いにかかわらず」上司に対して継続的に「意欲」と「成長」を見せ続けなければなりません。
それは「長時間労働」や「休日返上」につながりやすいのです。
しかも、会社には大幅な人事権が認められており「転勤」や「異動」の拒否は原則、できません。
たとえ、その仕事がキャリア上、望むものではなかったとしてもです。
ですから、どちらの型も一長一短あります。
ただ、明白なのは、どちらにせよ「意欲も成長もない労働者には、居場所はない」という厳しい現実です。
キャリア形成は丸投げできない
では、どうすればいいのでしょう。
新卒で若いのであれば、「スキルが身につくかどうか」という判断基準は、職を選択するうえで重要です。
極端な話、まずは体力があるうちに、めいいっぱい働いて、価値あるスキルと経験を入手できなければ将来が危うい。
それはジョブ型雇用社会における、就業前のインターン時代のような物で、お金をもらいながら学んでいる、と考ると良いと思います。
ただし、キャリア形成を会社任せにしてはなりません。
かつて日本企業はそれを肩代わりしてくれましたが、今の世の中では、キャリアは自分で決めるしかないのです。
終身雇用はすでに破綻しています。
ですから、会社任せのキャリアでは、突然「行先がない」という事にもなりかねません。
漫然と働いていると、会社にいいように利用され、最後に困るのは自分です。
日本企業は、「意欲」や「成長」をとんでもなく重視します。
が、それは本来「自分でやらねばならない」ことを、会社が肩代わりしていただけ。
自分の手に、意欲と成長の主導権を取り戻しましょう。
本来それは、会社がどうこう言う問題ではないのです。
＊
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【著者プロフィール】
安達裕哉
元Deloitteコンサルタント／現ビジネスメディアBooks&Apps管理人／オウンドメディア支援のティネクト創業者／ 能力、企業、組織、マーケティング、マネジメント、生産性、知識労働、格差について。
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