コンサルタントをやっていた時、「この人、コンサルタント向いてないよなあ」という人が何人も中途で転職してきた記憶がある。

 

例えば「本を1か月に10冊読む」という課題をやらない人。

いつも時間ギリギリにしか行動せず、重要な会合に遅刻する人。

自社の「目標」の達成度合いを気にせず、お客さんの成果にも無関心な人。

 

別の仕事や、前の会社では許されたかもしれないが、たいてい「コンサルタント」としてはうまくいかない。

 

私が在籍していたコンサルティング会社は、上のような「問題行動」には非常に厳しく、該当者には「コンサルタントとしての活躍は難しい」と、はっきりと告げていた。

 

「勤勉さ」は身につかない

こうした事例を何度も見るにつけ、私は

「勤勉さ」

「時間を守る」

「目標遵守」

などの行動特性は、たとえ厳しく注意をしても、ほとんど身につかないか、改善したとしても、結局一時的なものにとどまる、という事を知った。

 

また、私が会ってきた有能なマネジャーたちも、

「もっとヤル気出せよ」

「社会人として時間を守ることは常識」

「成長しないとダメだぞ」

といった「説教」をしない人ばかりだった。

 

彼らは、人の「意識」や「意欲」を変えることが、ほとんどすべて徒労に終わることをよく知っていた。

またそもそも、人の根幹を変えて、パフォーマンスを上げようとは微塵も考えていなかった。

 

彼らはルールを変える、ツールを与える、あるいは前述したように人の配置や仕事を変える、といった、「人以外の要素」を変えることで、その人のパフォーマンスを改善しようとしていた。

 

実際、コンサルタントがダメでも、セミナーの講師やテキスト開発など、べつの仕事に生きる道はあるのだ。

 

 

個性（パーソナリティ）は遺伝による性質で、変えられない。

しかし、「なぜ人は変わらないのか」については、私には今まで、根拠がなかった。

また、世の中には「変えることもできる」という主張もあり、私の力不足なのだと思う事もあった。

 

だが、つい先日、「なぜ人を変えることができないのか」について、非常に貴重な知見をもらった。

 

慶大教授の安藤寿康によれば、行動遺伝学の研究から「勤勉さ」「外向性」「開拓性」「神経質」「同調性」などの個性（パーソナリティ）は、遺伝による性質で、学習によって変えられるものではない、というのだ。

 

安藤は著作の中で、次のように述べている。

本書では「生まれつき」を「非学習性の心的機能」、つまり経験によって学習することができない心の働きと考えることにする。

神経質や外向性といったパーソナリティはこれに相当する。それらがなぜ学習されないといえるかといえば、前節で説明したように、これらには共有環境の影響がみられないからである。

パーソナリティは「学習」できない。学習できないものは「能力」ではなく、「非能力」とよぶべきだと、安藤は言う。

 

つまり、例えば「毎日～する」、といった「勤勉性」は、鍛えることができない。

 

安藤によれば、「特定の状況に置かれたときに、その状況に適応するために意識的にコントロールすることはできる」。

しかし、「その環境が変わってしまうと、もとの勤勉性のセットポイントに戻る。」し「繰り返しコントロールし続けることで、「勤勉性」が上がる」わけでもない。

 

遺伝的に勤勉性の高い人は、楽に勤勉性を発揮できる。

しかし、遺伝的に勤勉性の低い人は、勤勉性の発揮のために常に高い心的コントロールを常に要求されることになり、消耗する。

 

外向性などもこれに当てはまる。

外向性の高い人は、頑張らなくても他者ととコミュニケーションできるが、遺伝的に外向性の低い人は、常に心を消耗させながら、それに挑まねばならない。

 

安藤は「遺伝」によって決まるこのデフォルトの性質を「セットポイント」と表現し、次のようにまとめている。

たいがいの状況下ではセットポイントのあたりの値をとり、それよりちょっと高くしたり低くしたりする程度ならそこそこできるが、セットポイントからのズレが大きくなるほど、それは起こりにくくなる。

 

 

鍛えられないからこそ、採用は慎重に、かつ「意識に依存しない仕事の設計」を。

「勤勉性」を鍛えることができない以上、強く勤勉さの求められる職場では、同じことをしていたとしても、その人の持つ「遺伝的性質」によって多大な負荷がかかる人と、何の苦も無くできてしまう人の差がはっきりと出るだろう。

 

だからこそ、人の能力で回しているコンサルタントのような仕事の採用は慎重にせねばならない。

企業側も「適性検査」などを通じて、「職場に合わないパーソナリティを持つ人物」が誤って入社しないように、最新の注意を払わねばならない。

 

しかしそれ以上に重要なのは、「パーソナリティ」に左右されない仕事の設計をすることだ。

 

上述したマネジャーたちは、「意識」＝パーソナリティ　を変えるのが極めて難しいことだと知っており、徹底して適材適所を追求すること、つまり苦労せずにパフォーマンスの上がる仕事をさせることを重視していた。

 

あるいは「標準化されたツール」と「手順」の適用により、お客さんに提供するサービスに「抜け漏れ」がないような仕組みを構築していた。

 

ピーター・ドラッカーは、「人は組織のおかげで、強みだけを生かし弱みを意味のないものにできる。」と述べた。

「意識は変えられない」ということを前提にマネジメントに取り組むと、景色はまた違ったものになる。

 

 

 

 

 

【著者プロフィール】

安達裕哉

元Deloitteコンサルタント／現ビジネスメディアBooks&Apps管理人／オウンドメディア支援のティネクト創業者／ 能力、企業、組織、マーケティング、マネジメント、生産性、知識労働、格差について。

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