多くの方がご存知のように、いま企業は「主体的に動く」従業員を求めている。そして、主体的に動くとは、おおむね以下のようなものである。
・自分自身で「組織にどのように貢献すればよいか」を知る
・自分自身で仕事の目標を設定する
・自分自身で仕事のやり方を決定する
・自分自身で自己の能力開発を行う
要するに、「管理されなくても成果を出せる人」が、最も望ましい人材とされる。
「そんなこと当り前じゃないか」と思う方もいるかもしれない。だが実は、これはつい５０年前まで当たり前ではなかった。
アルビン・トフラーは著書＊1のなかで昔の状況を次のように述べる。
「組み立てライン」をフランス語で「鎖」というのも、肉体労働者から最高管理者まで全員が「命令の鎖」に従って仕事をしたのも、偶然ではない。
仕事は熟練や頭脳を必要とせず、標準化され、この上なく簡単な動作に分解された。そして、ホワイトカラー労働が広がるにつれて、オフィスもそれに似た方向で組織された。
事務従業員は組み立てラインに縛り付けられていなかっただけ多少、肉体的行動の自由があった。だが、経営者の目標は、オフィスを向上に似せることによって、人間にできる限り——-非人間的なまでに——その効率を増大させることにあった。（中略）
労働を監視し、その成員に任務を果たすように圧力を加える家族に代わって新たな規則を強制するための新たな権力構造——階層的管理——が生まれた。
今、最も収益性が高く、最も優れた企業ではこのようなマネジメントスタイルは行われていない。
「自主性」こそが重要なのだ。
これが何を意味するか。
つまりもっとも新しく、先進的な会社は階層的な管理、マイクロマネジメントを採用せず「できるだけ労働者を放っておきたい」という方針をとっているということだ。
理念や方向性を示し、ビジョンに共感してもらえば、あとは自律的に成果を出す労働者。自主性があり、約束を守り、成果を上げるための努力を惜しまない、意欲のある社員が最高の労働者だ。
さらに、自主性を持つ高度な労働者たちも自分たちの「セルフマネジメント」に対して口を出されると憤慨する。
「過剰管理だ」と騒ぐ。
だから、会社は「サーバント・リーダー」を擁立し、できるだけ各社員の自主性を引き出す方向でマネジメントするのである。
しかし、一方ではこういった潮流になじめない人々もいる。彼らは仕事において「主体性」を持てないがゆえに、次のような発言をする。
・何が会社にとっての貢献なのか、教えてくれ。（どうしたら評価されるんですか？）
・目標を決めてくれ（ただし、それほどきつくないのがいい）
・仕事のやり方を決めてくれ（要するに、私は何をすればいいんですか？）
・教育を施してくれ（研修を充実させてくれ）
もちろん、上のような発言をする労働者は、まだ数多くいる。だが、彼らに支払われる報酬は下がる一方だ。「工業化時代」には十分通用した人材も、「情報化時代」には役立たずとなる。
だから、彼らは今の状況に対して「真面目に目の前の仕事をこなしてきたのに、なぜ報われないんだ」と感じている。
上司に「どうすれば評価されるんですか」と詰め寄るが、本当のところ、上司にもやり方はわからない。わからないので「とにかく行動しろ」と言われるのが関の山だ。
トフラーはこの状況を次のように述べる。
今日、これと並行して、もう一つのプロセスが作用している。事業主が知識を管理職に頼るようになったのと同じように、管理職は知識を従業員に頼るようになりつつある。
会社を「頭」と「手」に分けた古い煙突型の区分は、もはや役に立たない。筑波大学の長尾昭哉教授の言によれば、「従来モデルにおける思考と実行の分離は……一定不変の技術にとってはおそらく適当であろうが、急速な技術進歩とは調和しない」（中略）
現在の状況は知識が受け持つ量と、そしてさらに重要なことには、意思決定の分担する量も再配分されつつあるということだ。
労働者は、習得し、それを捨て、再び習得するという不断のサイクルの中で、新しい技術をマスターし、新しい組織形態に適応し、新しいアイデアを見つけ出す必要がある。
長尾はソニーの初期の研究を引用してこう言う。
「文字通り指示に従うだけの従順な規則順守者は、よい労働者ではない」（中略）
最先端企業では未熟練で教育程度の低い労働者は職から締め出されつつある。それによって従来の権威主義的な「一切質問はするな」式のやり方では管理できない教育程度の高い集団が後に残る。
事実、質問をし、仮定を疑うことが、全員の仕事の一部になりつつある。
つまり現代の知識集約型産業は、労働者に対して高度なセルフマネジメント能力を要求する。
「もうだれもあなたを管理してくれない」
のである。
その代わりに、きちんとした働きを見せなければただ「契約は更新しない」と言われるだけだ。
我々は「自由な働き方を手に入れたい」と主張する。
だが「一人ひとりに高度なセルフマネジメントが求められる」という事実こそ、労働者が自由と引き換えに支払うべき大きな代償である。
(2025/5/12更新）
「記憶に残る企業」になるには？“第一想起”を勝ち取るBtoBマーケ戦略を徹底解説！
BtoBにおいて、真に強いリストとは何か？情報資産の本質とは？
Books＆Appsの立ち上げ・運用を通じて“記憶されるコンテンツ戦略”を築いてきたティネクトが、
自社のリアルな事例と戦略を3人のキーマン登壇で語ります。
こんな方におすすめ
・“記憶に残る”リスト運用や情報発信を実現したいマーケティング担当者
・リスト施策の限界を感じている事業責任者・営業マネージャー
・コンテンツ設計やナーチャリングに課題感を持っている方
＜2025年5月21日実施予定＞
DXも定着、生成AIも使える現在でもなぜBtoBリードの獲得は依然として難しいのか？
第一想起”される企業になるためのBtoBリスト戦略
【内容】
第1部：「なぜ“良質なリスト”が必要なのか？」
登壇：倉増京平（ティネクト取締役 マーケティングディレクター）
・「第一想起」の重要性と記憶メカニズム
・リストの“量”と“質”がもたらす3つの誤解
・感情の記憶を蓄積するリスト設計
・情報資産としてのリストの定義と価値
第2部：「“第一想起”を実現するコンテンツと接点設計」
登壇：安達裕哉（Books＆Apps編集長）
・Books＆Apps立ち上げと読者獲得ストーリー
・SNS・ダイレクト重視のリスト形成手法
・記憶に残る記事の3条件（実体験／共感／独自視点）
・ナーチャリングと問い合わせの“見えない線”の可視化
第3部：「リストを“資産”として運用する日常業務」
登壇：楢原 一雅（リスト運用責任者）
・ティネクトにおけるリストの定義と分類
・配信頻度・中身の決め方と反応重視の運用スタイル
・「記憶に残る情報」を継続提供する工夫
【このセミナーだからこそ学べる5つのポイント】
・“第一想起”の仕組みと戦略が明確になる
・リスト運用の「本質」が言語化される
・リアルな成功事例に基づいた講義
・“思い出されない理由”に気づけるコンテンツ設計法
・施策を“仕組み”として回す具体的なヒントが得られる
日時：
2025/5/21（水） 16:00-17:30
参加費：無料 定員：200名
Zoomビデオ会議（ログイン不要）を介してストリーミング配信となります。
お申込み・詳細
こちらウェビナーお申込みページをご覧ください
【著者プロフィール】
・安達裕哉Facebookアカウント (安達の最新記事をフォローできます）
・編集部がつぶやくBooks&AppsTwitterアカウント
・すべての最新記事をチェックできるBooks&Appsフェイスブックページ
・ブログが本になりました。
