Tさんは、都内の有名国立大を卒業し、大手企業に新卒で入社した。
もともと明晰であったため、研修期間中にすでに頭角をあらわし注目されたため、同期からは「出世頭となるだろう」と目されていた。
ところが、配属は彼の希望通りとはならなかった。
人事は彼の希望を考慮はしたが、全体のことを考え「今、彼の能力を一番必要としている部署」に配置をしたからだった。
彼は憤慨したが決定は覆らず、彼のキャリアのスタートは不本意なものとなった。
そして研修期間は終了し、Tさんはあるチームに配属された。
チームのリーダーは、中途採用された人物であったが、大きな期待をかけられていた。
前職で大きな成果を出していたと思われていたからだ。
だが実際は、控えめに言っても平凡な人物、悪く言えばリーダーシップに欠ける人物だった。実のところ前職での成果は、単に運が良かっただけ、であった。
配属されてきた彼は、その明晰さですぐにリーダーの無能を見抜いた。
間違いを指摘されるとすぐに感情的になり、誤りを正そうとしない。また、部下をきちんと指導できず、そのくせに目標だけは高く設定する。
Tさんの最も嫌いなタイプの人物であったのだ。
チームの中はそのような事情もあり、リーダーに反抗的な人たちと、リーダーに従順な人たちの二つに割れていた。
そして、リーダーに反抗的な人たちは、事あるごとにリーダーを攻撃した。
「１週間前の指示は、これでしたよね、メールでもそう書いてありました。コロコロ言うことを変えるのはやめてもらえませんか」
「上からの指示がちゃんと通知されていないですよね」
「部長にちゃんと話を通してくれるって言ったじゃないですか」
しかし、リーダーに従順な人たちは彼の無能を知りつつも、「ここは会社だから」と、上司に従ったふりをしていた。むしろ、リーダーを攻撃する人々の悪口をリーダーに吹き込み、彼らの評価を落とさせた。
「彼らに一番足りないのは、素直さですよ」
「リーダーはよく、あんな人達に頑張って耐えてますね」
「会社の理念と合わないんじゃないですか？」
当然、チームがこのような状況では成果はあがらない。
その上にいる部長はそのチームリーダーに事情を聞いた。
リーダーは「反抗的な人たちがいる」ことを部長に訴えた。
部長は良くも悪くも、「組織の和」を重んじる人物だったため、上に反抗的な彼らに対して悪い印象を持った。
リーダーの訴えは聞き届けられ、１年たって、「リーダーへの反対勢力」は低い評価をつけられ、他の部署へ飛ばされた。
Tさんは更に不本意な部署への配属となった。
当然、仕事は面白くない。必然的に上司や会社への文句は増える。いつの間にか、上司からの評価は「頭は悪くないが、上司に反抗的。」が定着してしまった。
もちろん、こう言う人物を欲しがるチームはない。Tさんは３年ほど在籍したが、出世競争からは完全に取り残されてしまった。
花形部署からは遠ざかり、出世の見込みもない。彼は社内では「負け組」であった。
ここでTさんは「この古い体質の会社はダメだ」と、転職を決意する。
学歴の見栄えがよく、在籍している会社のブランド力も高い彼は、すぐに転職先が見つかった。
そして、３年目にTさんは外資系の大手企業に転職する。
Tさんは「外資系であれば、古い慣習に囚われたり、無能な上司の下につくことは無いだろう。実力社会ならうまく働ける」と思ったのだ。
ところがTさんの思惑は外れる。
たしかに上司は有能であったのだが、周りの人間も非常に優秀であった。
Tさんは前職の３年間、殆ど実力がつかなかったため、外資系で３年間揉まれてきた猛者たちの中では、全く目立たない存在となってしまっていた。
彼は焦って成果を出そうとするが、独断専行してしまい、クレームをもらうなど、うまくいかない。
Tさんはそんな中、会社に強い不満を持った。
なにせ、会社は積極的にサポートをしてくれないのだ。
思い起こせば、前の会社ではリーダーは無能ではあったが、成果の出ていない人物に対しては手厚いサポートをするように会社から支持が出ていた。
「教えてくれないから、クレームが出てしまうのだ」
「サポートがないから、仕事がうまくいかないのだ」
Tさんはそんな不満を抱え込むようになった。
上司はそんなTさんに「精緻に管理せよ」「成果を出せ」「言われなくてもできるよな」と詰め寄る。
残念ながら、この上司は人間的には非常に冷たい人物だったため、Tさんは徐々に心を病んできてしまい、遅刻や無断欠勤が目立つようになってくる。
Tさんはついに、この会社でも２年と少し勤めた後に退職することになった。
人事から「退職金を割増するので、他にあっている職を探したほうが良いのでは」と言われたからだ。事実上の退職勧奨であった。
Tさんはちょうどその頃、知人から他社への誘いを受けていたこともあり、それを承諾した。
Tさんの３社目の会社は、その知人が紹介してくれたスタートアップだった。
知人はTさんの明晰さと、ブランド企業に勤めていたことを知っており、Tさんをかなり買っていた。
実際、Tさんはその会社で久々にのびのびとした仕事のやり方を味わい、初めて成果を残すこともできた。
「やっぱり大手よりスタートアップだな」
と、Tさんは事あるたびに友人に言うのだった。
ところが１年ほど経つと、徐々に創業社長との関係が悪化してきた。
Tさんは成果を残してはいるが、社長への文句が多かったからだ。
「給料が悪い」に始まり、
「最近社長は天狗になっている」
「誰のお陰で会社の業績が伸びていると思っているんだ」
「オレがいなかったら、会社は回らない」
と言った発言をしていることが、他の人からちらほら社長に報告された。
社長もこれを放置するわけには行かなかった。
再三再四、社長はTさんに、「会社や上の悪いところを吹聴して回るのはやめてくれ」と要請をしたが、Tさんの悪癖は治らなかった。
Tさんは、「それは事実だろう、事実を言って何が悪い。改めるのは上の方だ」と言って、引き下がらなかった。
ついに創業社長は、Tさんに言った。
「君には、この会社は合わないと思う。周りの人が迷惑している。出ていってほしい。」
Tさんはその後、フリーランスとなった。声をかけてくれる会社もちらほらあるのだが、最後には皆、Tさんにうんざりしてしまう。
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明晰さは必ずしも輝かしい未来を保証しない。
Tさんのように、しばしば人の悪いところばかりが目についてしまうのである。
そのスタートアップの創業社長は、
「Tさんが早く「人の良いところ」にばかり目が行くようになってくれることを願ってます」と最後に言ったそうだ。
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システム開発やITコンサルティングを経て、
外資系製薬企業で15年以上のITビジネスパートナーとして人事からコマーシャル、
メディカルなど製薬企業の様々な分野のプロジェクトに携わる。
現在はネクセラファーマ株式会社で、システムだけではなく、企業風土改革や業務改善をリードし、
日本発グローバルバイオ製薬企業にむけて、同社の成長基盤の構築に尽力している。
岡田 雄太（ワークワンダース株式会社 CTO）
野村総合研究所に新卒入社後、証券総合バックオフィスシステムやオンライントレードシステムなどの開発に従事。
その後、8 Securities（現SoFi Hong Kong）へ出向し、日本人唯一のエンジニアとして国際的なプロジェクトに携わる。
BOOSTRYでは信託銀行向けSaaSの立ち上げと成長を牽引。
WiseVineではCTOとして開発組織を30名規模に拡大し、プロダクト開発を推進。
2025年4月よりワークワンダース株式会社CTOに就任。AI活用を中心とした開発支援をリードする。
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