Tさんは、都内の有名国立大を卒業し、大手企業に新卒で入社した。
もともと明晰であったため、研修期間中にすでに頭角をあらわし注目されたため、同期からは「出世頭となるだろう」と目されていた。
ところが、配属は彼の希望通りとはならなかった。
人事は彼の希望を考慮はしたが、全体のことを考え「今、彼の能力を一番必要としている部署」に配置をしたからだった。
彼は憤慨したが決定は覆らず、彼のキャリアのスタートは不本意なものとなった。
そして研修期間は終了し、Tさんはあるチームに配属された。
チームのリーダーは、中途採用された人物であったが、大きな期待をかけられていた。
前職で大きな成果を出していたと思われていたからだ。
だが実際は、控えめに言っても平凡な人物、悪く言えばリーダーシップに欠ける人物だった。実のところ前職での成果は、単に運が良かっただけ、であった。
配属されてきた彼は、その明晰さですぐにリーダーの無能を見抜いた。
間違いを指摘されるとすぐに感情的になり、誤りを正そうとしない。また、部下をきちんと指導できず、そのくせに目標だけは高く設定する。
Tさんの最も嫌いなタイプの人物であったのだ。
チームの中はそのような事情もあり、リーダーに反抗的な人たちと、リーダーに従順な人たちの二つに割れていた。
そして、リーダーに反抗的な人たちは、事あるごとにリーダーを攻撃した。
「1週間前の指示は、これでしたよね、メールでもそう書いてありました。コロコロ言うことを変えるのはやめてもらえませんか」
「上からの指示がちゃんと通知されていないですよね」
「部長にちゃんと話を通してくれるって言ったじゃないですか」
しかし、リーダーに従順な人たちは彼の無能を知りつつも、「ここは会社だから」と、上司に従ったふりをしていた。むしろ、リーダーを攻撃する人々の悪口をリーダーに吹き込み、彼らの評価を落とさせた。
「彼らに一番足りないのは、素直さですよ」
「リーダーはよく、あんな人達に頑張って耐えてますね」
「会社の理念と合わないんじゃないですか?」
当然、チームがこのような状況では成果はあがらない。
その上にいる部長はそのチームリーダーに事情を聞いた。
リーダーは「反抗的な人たちがいる」ことを部長に訴えた。
部長は良くも悪くも、「組織の和」を重んじる人物だったため、上に反抗的な彼らに対して悪い印象を持った。
リーダーの訴えは聞き届けられ、1年たって、「リーダーへの反対勢力」は低い評価をつけられ、他の部署へ飛ばされた。
Tさんは更に不本意な部署への配属となった。
当然、仕事は面白くない。必然的に上司や会社への文句は増える。いつの間にか、上司からの評価は「頭は悪くないが、上司に反抗的。」が定着してしまった。
もちろん、こう言う人物を欲しがるチームはない。Tさんは3年ほど在籍したが、出世競争からは完全に取り残されてしまった。
花形部署からは遠ざかり、出世の見込みもない。彼は社内では「負け組」であった。
ここでTさんは「この古い体質の会社はダメだ」と、転職を決意する。
学歴の見栄えがよく、在籍している会社のブランド力も高い彼は、すぐに転職先が見つかった。
そして、3年目にTさんは外資系の大手企業に転職する。
Tさんは「外資系であれば、古い慣習に囚われたり、無能な上司の下につくことは無いだろう。実力社会ならうまく働ける」と思ったのだ。
ところがTさんの思惑は外れる。
たしかに上司は有能であったのだが、周りの人間も非常に優秀であった。
Tさんは前職の3年間、殆ど実力がつかなかったため、外資系で3年間揉まれてきた猛者たちの中では、全く目立たない存在となってしまっていた。
彼は焦って成果を出そうとするが、独断専行してしまい、クレームをもらうなど、うまくいかない。
Tさんはそんな中、会社に強い不満を持った。
なにせ、会社は積極的にサポートをしてくれないのだ。
思い起こせば、前の会社ではリーダーは無能ではあったが、成果の出ていない人物に対しては手厚いサポートをするように会社から支持が出ていた。
「教えてくれないから、クレームが出てしまうのだ」
「サポートがないから、仕事がうまくいかないのだ」
Tさんはそんな不満を抱え込むようになった。
上司はそんなTさんに「精緻に管理せよ」「成果を出せ」「言われなくてもできるよな」と詰め寄る。
残念ながら、この上司は人間的には非常に冷たい人物だったため、Tさんは徐々に心を病んできてしまい、遅刻や無断欠勤が目立つようになってくる。
Tさんはついに、この会社でも2年と少し勤めた後に退職することになった。
人事から「退職金を割増するので、他にあっている職を探したほうが良いのでは」と言われたからだ。事実上の退職勧奨であった。
Tさんはちょうどその頃、知人から他社への誘いを受けていたこともあり、それを承諾した。
Tさんの3社目の会社は、その知人が紹介してくれたスタートアップだった。
知人はTさんの明晰さと、ブランド企業に勤めていたことを知っており、Tさんをかなり買っていた。
実際、Tさんはその会社で久々にのびのびとした仕事のやり方を味わい、初めて成果を残すこともできた。
「やっぱり大手よりスタートアップだな」
と、Tさんは事あるたびに友人に言うのだった。
ところが1年ほど経つと、徐々に創業社長との関係が悪化してきた。
Tさんは成果を残してはいるが、社長への文句が多かったからだ。
「給料が悪い」に始まり、
「最近社長は天狗になっている」
「誰のお陰で会社の業績が伸びていると思っているんだ」
「オレがいなかったら、会社は回らない」
と言った発言をしていることが、他の人からちらほら社長に報告された。
社長もこれを放置するわけには行かなかった。
再三再四、社長はTさんに、「会社や上の悪いところを吹聴して回るのはやめてくれ」と要請をしたが、Tさんの悪癖は治らなかった。
Tさんは、「それは事実だろう、事実を言って何が悪い。改めるのは上の方だ」と言って、引き下がらなかった。
ついに創業社長は、Tさんに言った。
「君には、この会社は合わないと思う。周りの人が迷惑している。出ていってほしい。」
Tさんはその後、フリーランスとなった。声をかけてくれる会社もちらほらあるのだが、最後には皆、Tさんにうんざりしてしまう。
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明晰さは必ずしも輝かしい未来を保証しない。
Tさんのように、しばしば人の悪いところばかりが目についてしまうのである。
そのスタートアップの創業社長は、
「Tさんが早く「人の良いところ」にばかり目が行くようになってくれることを願ってます」と最後に言ったそうだ。
【安達が東京都主催のイベントに登壇します】
ティネクト代表・安達裕哉が、“成長企業がなぜ投資を避けないのか”をテーマに東京都中小企業サイバーセキュリティ啓発事業のイベントに登壇します。借金=仕入れという視点、そしてセキュリティやDXを“利益を生む投資”とする考え方が学べます。

こんな方におすすめ
・無借金経営を続けているが、事業成長が鈍化している
・DXやサイバーセキュリティに本腰を入れたい経営者
・「投資」が経営にどう役立つかを体系的に学びたい
<2025年7月14日実施予定>
投資と会社の成長を考えよう|成長企業が“投資”を避けない理由とは
借金はコストではなく、未来への仕入れ—— 「直接利益を生まない」とされがちな分野にも、真の成長要素が潜んでいます。【セミナー内容】
1. 投資しなければ成長できない
・借金(金利)は無意味なコストではなく、仕入れである
2. 無借金経営は安全ではなく危険 機会損失と同義
・商売の基本は、「見返りのある経営資源に投資」すること
・1%の金利でお金を仕入れ、5%の利益を上げるのが成長戦略の基本
・金利を無意味なコストと考えるのは「直接利益を生まない」と誤解されているため
・同様の理由で、DXやサイバーセキュリティは後回しにされる
3. サイバーセキュリティは「利益を生む投資」である
・直接利益を生まないと誤解されがちだが、売上に貢献する要素は多数(例:広告、ブランディング)
・大企業・行政との取引には「セキュリティ対策」が必須
・リスク管理の観点からも、「保険」よりも遥かにコストパフォーマンスが良い
・経営者のマインドセットとして、投資=成長のための手段
・サイバーセキュリティ対策は攻守ともに利益を生む手段と考えよう
【登壇者紹介】
安達 裕哉(あだち・ゆうや)
ティネクト株式会社 代表取締役/ワークワンダース株式会社 代表取締役CEO
Deloitteにてコンサルティング業務に従事後、監査法人トーマツの中小企業向けコンサル部門立ち上げに参画。大阪・東京支社長を経て、2013年にティネクト株式会社を設立。
ビジネスメディア「Books&Apps」運営。2023年には生成AIコンサルティングの「ワークワンダース株式会社」も設立。
著書『頭のいい人が話す前に考えていること』(ダイヤモンド社)は累計82万部突破。2023年・2024年と2年連続で“日本一売れたビジネス書”に(トーハン/日販調べ)。
日時:
2025/7/14(月) 16:30-18:00
参加費:無料
Zoomビデオ会議(ログイン不要)を介してストリーミング配信となります。
お申込み・詳細
お申し込みはこちら東京都令和7年度中小企業サイバーセキュリティ啓発事業「経営者向け特別セミナー兼事業説明会フォーム」よりお申込みください
(2025/6/2更新)
【著者プロフィール】
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(Photo:Jonathan Tommy)